AI摘要：截止6月30日收盘，海伦司报1.73港元/股，较2021年上市首日盘中高点25.2021年9月上市时，市值一度触及300亿港元。
海伦司并非做加盟的新手，2018年加盟酒馆曾占门店数近半，加盟费贡献收入高达40%；2021年为上市冲刺，全部收编为直营，2022年，海伦司巨亏16亿元，其中因酒馆优化、调整产生的各项亏损合计超过8.5亿元。
(作者｜周琦 编辑｜吕栋)
2026年6月末，海伦司接连抛出两枚重磅炸弹。
先是25日晚间公告，“海伦司”等中文商标被北京高院终审判决无效；28日再公告，创始人徐炳忠卸任行政总裁，王浩与贺大庆出任联席CEO。
两则公告前后脚而至，让这家“小酒馆第一股”再度站上舆论的风口浪尖。
截止6月30日收盘，海伦司报1.73港元/股，较2021年上市首日盘中高点25.75港元已跌去93.3%，市值从巅峰时期的逾300亿港元缩水至不足22亿港元，蒸发超过280亿港元。
但比起资本市场的估值缩水，真正令人警醒的是财报里的数字。
营收从18亿跌至5亿，四年连降；135家同店销售额同比下降18.4%，单店日均销售额从约1.04万元降至8500元；存货周转天数从23.3天拉长至29.2天，货越卖越慢；截至2025年底，现金及银行结余从上年同期的8.06亿元降至5.89亿元，降幅近27%。
即便净利润达3395.4万元、成功扭亏，也是靠砍掉七成宣传费用、雇员及人力开支压缩三成"省"出来的，盈利不是来自业务回暖，而是成本的极致压缩。
海伦司的麻烦，远不止丢了商标。
护城河被瓦解
十多年前，故事完全是另一番面貌。
2009年，侦察兵出身、曾在老挝做过酒馆生意的湖北恩施人徐炳忠，在北京五道口租下一间偏僻铺面，挂出“Helen’s”的招牌。
海伦司所有小啤酒都不超过10元，还可以自带小吃，没有开台费、最低消费，凭借极致性价比，海伦司精准切中了高校学生的社交饮酒需求。
观察者网注意到，海伦司在大众点评推出2-3人的优惠套餐，包含“12支中式斗酒”“12瓶特色酒”，还有两碟小吃，折扣后只需要89.99元。有消费者表示“超级适合大学生喝酒，性价比之王，每次我们来都会团一个套餐”。
除了价格便宜，门店选址也是海伦司吸引年轻客流的重要原因。
成都电视塔339商圈是当地酒吧最密集的区域之一，同类型酒吧人均消费普遍在150-240元，贰麻酒馆（成都特色酒吧，全国开店近200家）人均在120元左右，而海伦司339店人均仅73元，价格差距显著。
成都消费者姜杰告诉观察者网，自己和朋友一般都在电视塔附近玩，“海伦司是最便宜的选择，对学生党很友好。”
当“性价比之王”的口碑在学生群体中口口相传，规模效应也随之释放。2018年至2021年，海伦司狂飙突进，直营酒馆猛增至782家。2021年9月上市时，市值一度触及300亿港元。
但这种“价格优势”正在被迅速瓦解。
“学生们不是爱海伦司，是看重性价比，随着同类店铺增多，模式和价格很难在吸引更多消费者。”酒吧从业者阿森告诉观察者网。
他解释，早期酒吧卖酒都是按1919这类酒水经销商1-2倍的售价卖；海伦司做自己贴牌酒，确实能把价格打的比其他酒吧便宜，但大环境在改变，现在普通酒吧定价也大幅下降，“只比1919售价贵30%左右”，海伦司的价格优势被明显稀释。
消费分级下，新场景正在精准狙击海伦司的核心客群，露营酒馆、餐酒吧、精酿酒吧、Livehouse不断涌现，提供了远比海伦司丰富的消费体验。
姜杰便是从海伦司“毕业”的典型消费者，他从大学时代就开始光顾海伦司，但工作后转去了餐酒吧“幻师COMMUNE”。
“幻师更适合坐下来聊天，海伦司太吵了，氛围还是偏学生。”他去幻师的契机，是在抖音上刷到“酒鬼挑战”的推广，花99元可以喝到啤酒、威士忌、鸡尾酒在内的10杯酒，“啤酒质量不错，高于山姆能买到的水平，99元买10杯酒性价比还是可以的。”
另一位消费者更为直接，“刚毕业的时候去过海伦司南京的一家门店，感觉性价比挺高的，前段时间又和朋友去了，音乐太大、二手烟很熏人，不知道是不是自己不再年轻”，价格护城河被填平，场景体验又无法跟上客群升级的步伐。
但对海伦司而言，竞争者已经不只是隔壁的连锁酒吧，还包括街角那间几十平方米、按杯卖精酿的打酒铺，低门槛、可小量购买、品类丰富的打酒铺，比酒吧便宜，比超市有氛围，比传统烟酒店更好玩。“一般点2-3杯，喝到微醺刚刚好，比去酒吧划算，气氛也没那么压抑。”一位年轻消费者告诉观察者网。
从五道口的偏僻铺面到300亿市值，海伦司靠“极致性价比”四个字赢得了年轻人；但当价格差距被填平、消费场景被迭代、核心客群不断“毕业”，这套护城河的根基已经被掏空。
自救的反噬
外部失守的同时，内部的自救也正在反噬自身。
面对持续亏损和现金流压力，公司不得不重新审视此前重金押注的直营模式，2022年业绩发布会上公司管理层坦言，决定“放弃掉一些我们觉得短期之内扶持不上来的门店”，并通过特许经营模式“调动社会优质资源共同发展”。
于是海伦司被迫走回头路，又开放了加盟，先小范围试水“事业合伙人计划”，2023年6月，推出“嗨啤合伙人”全托管模式。公司从“直营驱动”切换为“加盟驱动”，截至2025年底，“嗨啤合伙人”门店达427家，占总门店576家的74.1%。
启动之初，官方测算优品店日营收2500-3000元即可保本，毛利率70%，一位丽江优品店加盟商表示，若日均5000元营业额，不到一年半即可回本。
图片源自：网络
但官方画的饼，与加盟商吃到的现实之间，隔着一条越来越宽的裂缝。
先是政策的反复，观察者网了解到，海伦司曾在半年内三次修改加盟规则，门槛一降再降，包括取消毛利抽成等核心条款，投资额则从最开始的百万级降至40万元起步，这从侧面折射出海伦司急于拓店的焦虑。
到2026年，招商门槛进一步放宽，观察者网在公司官网注意到，其打出“毛利不抽成，门店收益100%归合伙人”的政策，综合毛利率约65%。
不过，能赚到钱的加盟商越来越少了。
2025年，“嗨啤合伙人”整体单店日均销售额仅4100元，同比跌18%。其中，臻品店从6100元跌至5000元，跌18%；优品店从4800元跌至4100元，跌14.6%；精品店从4500元跌至3500元，跌22.2%。
有加盟商吐槽，“开完这个月月底房租到期就准备关门了，100多万血本无归。”
年报披露的分层数据更能说明问题。
2025年，海伦司三线及以下城市的直营门店，日均销售额平均为7100元；而同期嗨啤合伙人体系中面积最大、定位最高的臻品店，日均销售额平均才5000元。
换言之，直营体系里“三线及以下城市”的平均产出，已超过了加盟体系里“最好店型”臻品店的平均产出。
直营赚钱、加盟亏钱，这一反差背后，藏着一个结构性问题。
既然打出“毛利不抽成，门店收益100%归合伙人”的招商旗号，海伦司究竟靠什么从加盟体系里挣钱？
答案藏在开店环节而非经营环节，只要有人愿意签约开店，公司就能在装修物料、设备采购、保证金环节先赚一笔，至于门店开业后能不能活下去、加盟商能不能回本，风险则完全转嫁给了对方。
加盟资料显示，精品店、优品店、臻品店三种店型，算上装修装饰费、设备及桌椅费、保证金、品牌合作费，开店成本分别为50万+、80万+、105万+，另需按月缴纳1000元品牌管理费，“用于运营管理、员工培训、营销策划、新品研发等服务”。
这也解释了为什么门槛一降再降，招商越急，越容易吸引到资金薄弱、抗风险能力差的加盟商，而这批加盟商一旦经营不善，又会以坏账的形式回流到海伦司自己的报表上。
截至2025年底，贸易应收款项减值拨备达1699.9万元，其中针对已知资不抵债的特许经营商单独评估并全额计提了1683.1万元——部分加盟商已经连货款都还不上了。
拓店速度断崖式放缓，2025年海伦司门店净增仅16家，与2023年下半年每周4-5家的速度相去甚远。
徐炳忠团队曾在业绩说明会上说“通过共创共享共担风险的模式，走得更远”，但“轻资产”模式本应让公司和加盟商风险共担、利益绑定，但现实是，当加盟商赚不到钱，“轻资产平台化”的故事听众正在散去。
值得注意的是，海伦司又开启了新一轮自救。
公告显示，徐炳忠自6月26日起卸任行政总裁，保留董事会主席等职务，接棒者徐炳忠的，是擅长私域流量的前瑞幸高管王浩，以及内部老将贺大庆。
就在两个月前，海伦司执行董事阵容也已悄然换血，新团队宣称将聚焦品牌定位与产品结构，
这家曾经风光一时的“小酒馆第一股”，如今创始人退居幕后，将日常经营交由职业经理人打理，在部分投资者看来，这未尝不是一次必要的治理迭代，当创始人无力带领公司走出困境时，引入新鲜血液或许是唯一的选择。
但也有观点认为，徐炳忠的卸任更像是一场被动的“撤退”，真正的问题在于战略方向，而非谁来执行。
新管理层亟需回答，当“小酒馆第一股”的光环褪去，海伦司还能靠什么留住年轻人？
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海伦司并非做加盟的新手，2018年加盟酒馆曾占门店数近半，加盟费贡献收入高达40%；2021年为上市冲刺，全部收编为直营，2022年，海伦司巨亏16亿元，其中因酒馆优化、调整产生的各项亏损合计超过8.5亿元。
(作者｜周琦 编辑｜吕栋)
2026年6月末，海伦司接连抛出两枚重磅炸弹。
先是25日晚间公告，“海伦司”等中文商标被北京高院终审判决无效；28日再公告，创始人徐炳忠卸任行政总裁，王浩与贺大庆出任联席CEO。
两则公告前后脚而至，让这家“小酒馆第一股”再度站上舆论的风口浪尖。
截止6月30日收盘，海伦司报1.73港元/股，较2021年上市首日盘中高点25.75港元已跌去93.3%，市值从巅峰时期的逾300亿港元缩水至不足22亿港元，蒸发超过280亿港元。
但比起资本市场的估值缩水，真正令人警醒的是财报里的数字。
营收从18亿跌至5亿，四年连降；135家同店销售额同比下降18.4%，单店日均销售额从约1.04万元降至8500元；存货周转天数从23.3天拉长至29.2天，货越卖越慢；截至2025年底，现金及银行结余从上年同期的8.06亿元降至5.89亿元，降幅近27%。
即便净利润达3395.4万元、成功扭亏，也是靠砍掉七成宣传费用、雇员及人力开支压缩三成"省"出来的，盈利不是来自业务回暖，而是成本的极致压缩。
海伦司的麻烦，远不止丢了商标。
护城河被瓦解
十多年前，故事完全是另一番面貌。
2009年，侦察兵出身、曾在老挝做过酒馆生意的湖北恩施人徐炳忠，在北京五道口租下一间偏僻铺面，挂出“Helen’s”的招牌。
海伦司所有小啤酒都不超过10元，还可以自带小吃，没有开台费、最低消费，凭借极致性价比，海伦司精准切中了高校学生的社交饮酒需求。
观察者网注意到，海伦司在大众点评推出2-3人的优惠套餐，包含“12支中式斗酒”“12瓶特色酒”，还有两碟小吃，折扣后只需要89.99元。有消费者表示“超级适合大学生喝酒，性价比之王，每次我们来都会团一个套餐”。
除了价格便宜，门店选址也是海伦司吸引年轻客流的重要原因。
成都电视塔339商圈是当地酒吧最密集的区域之一，同类型酒吧人均消费普遍在150-240元，贰麻酒馆（成都特色酒吧，全国开店近200家）人均在120元左右，而海伦司339店人均仅73元，价格差距显著。
成都消费者姜杰告诉观察者网，自己和朋友一般都在电视塔附近玩，“海伦司是最便宜的选择，对学生党很友好。”
当“性价比之王”的口碑在学生群体中口口相传，规模效应也随之释放。2018年至2021年，海伦司狂飙突进，直营酒馆猛增至782家。2021年9月上市时，市值一度触及300亿港元。
但这种“价格优势”正在被迅速瓦解。
“学生们不是爱海伦司，是看重性价比，随着同类店铺增多，模式和价格很难在吸引更多消费者。”酒吧从业者阿森告诉观察者网。
他解释，早期酒吧卖酒都是按1919这类酒水经销商1-2倍的售价卖；海伦司做自己贴牌酒，确实能把价格打的比其他酒吧便宜，但大环境在改变，现在普通酒吧定价也大幅下降，“只比1919售价贵30%左右”，海伦司的价格优势被明显稀释。
消费分级下，新场景正在精准狙击海伦司的核心客群，露营酒馆、餐酒吧、精酿酒吧、Livehouse不断涌现，提供了远比海伦司丰富的消费体验。
姜杰便是从海伦司“毕业”的典型消费者，他从大学时代就开始光顾海伦司，但工作后转去了餐酒吧“幻师COMMUNE”。
“幻师更适合坐下来聊天，海伦司太吵了，氛围还是偏学生。”他去幻师的契机，是在抖音上刷到“酒鬼挑战”的推广，花99元可以喝到啤酒、威士忌、鸡尾酒在内的10杯酒，“啤酒质量不错，高于山姆能买到的水平，99元买10杯酒性价比还是可以的。”
另一位消费者更为直接，“刚毕业的时候去过海伦司南京的一家门店，感觉性价比挺高的，前段时间又和朋友去了，音乐太大、二手烟很熏人，不知道是不是自己不再年轻”，价格护城河被填平，场景体验又无法跟上客群升级的步伐。
但对海伦司而言，竞争者已经不只是隔壁的连锁酒吧，还包括街角那间几十平方米、按杯卖精酿的打酒铺，低门槛、可小量购买、品类丰富的打酒铺，比酒吧便宜，比超市有氛围，比传统烟酒店更好玩。“一般点2-3杯，喝到微醺刚刚好，比去酒吧划算，气氛也没那么压抑。”一位年轻消费者告诉观察者网。
从五道口的偏僻铺面到300亿市值，海伦司靠“极致性价比”四个字赢得了年轻人；但当价格差距被填平、消费场景被迭代、核心客群不断“毕业”，这套护城河的根基已经被掏空。
自救的反噬
外部失守的同时，内部的自救也正在反噬自身。
海伦司并非做加盟的新手，2018年加盟酒馆曾占门店数近半，加盟费贡献收入高达40%；2021年为上市冲刺，全部收编为直营，2022年，海伦司巨亏16亿元，其中因酒馆优化、调整产生的各项亏损合计超过8.5亿元。
面对持续亏损和现金流压力，公司不得不重新审视此前重金押注的直营模式，2022年业绩发布会上公司管理层坦言，决定“放弃掉一些我们觉得短期之内扶持不上来的门店”，并通过特许经营模式“调动社会优质资源共同发展”。
于是海伦司被迫走回头路，又开放了加盟，先小范围试水“事业合伙人计划”，2023年6月，推出“嗨啤合伙人”全托管模式。公司从“直营驱动”切换为“加盟驱动”，截至2025年底，“嗨啤合伙人”门店达427家，占总门店576家的74.1%。
启动之初，官方测算优品店日营收2500-3000元即可保本，毛利率70%，一位丽江优品店加盟商表示，若日均5000元营业额，不到一年半即可回本。
图片源自：网络
但官方画的饼，与加盟商吃到的现实之间，隔着一条越来越宽的裂缝。
先是政策的反复，观察者网了解到，海伦司曾在半年内三次修改加盟规则，门槛一降再降，包括取消毛利抽成等核心条款，投资额则从最开始的百万级降至40万元起步，这从侧面折射出海伦司急于拓店的焦虑。
到2026年，招商门槛进一步放宽，观察者网在公司官网注意到，其打出“毛利不抽成，门店收益100%归合伙人”的政策，综合毛利率约65%。
不过，能赚到钱的加盟商越来越少了。
2025年，“嗨啤合伙人”整体单店日均销售额仅4100元，同比跌18%。其中，臻品店从6100元跌至5000元，跌18%；优品店从4800元跌至4100元，跌14.6%；精品店从4500元跌至3500元，跌22.2%。
有加盟商吐槽，“开完这个月月底房租到期就准备关门了，100多万血本无归。”
年报披露的分层数据更能说明问题。
2025年，海伦司三线及以下城市的直营门店，日均销售额平均为7100元；而同期嗨啤合伙人体系中面积最大、定位最高的臻品店，日均销售额平均才5000元。
换言之，直营体系里“三线及以下城市”的平均产出，已超过了加盟体系里“最好店型”臻品店的平均产出。
直营赚钱、加盟亏钱，这一反差背后，藏着一个结构性问题。
既然打出“毛利不抽成，门店收益100%归合伙人”的招商旗号，海伦司究竟靠什么从加盟体系里挣钱？
答案藏在开店环节而非经营环节，只要有人愿意签约开店，公司就能在装修物料、设备采购、保证金环节先赚一笔，至于门店开业后能不能活下去、加盟商能不能回本，风险则完全转嫁给了对方。
加盟资料显示，精品店、优品店、臻品店三种店型，算上装修装饰费、设备及桌椅费、保证金、品牌合作费，开店成本分别为50万+、80万+、105万+，另需按月缴纳1000元品牌管理费，“用于运营管理、员工培训、营销策划、新品研发等服务”。
这也解释了为什么门槛一降再降，招商越急，越容易吸引到资金薄弱、抗风险能力差的加盟商，而这批加盟商一旦经营不善，又会以坏账的形式回流到海伦司自己的报表上。
截至2025年底，贸易应收款项减值拨备达1699.9万元，其中针对已知资不抵债的特许经营商单独评估并全额计提了1683.1万元——部分加盟商已经连货款都还不上了。
拓店速度断崖式放缓，2025年海伦司门店净增仅16家，与2023年下半年每周4-5家的速度相去甚远。
徐炳忠团队曾在业绩说明会上说“通过共创共享共担风险的模式，走得更远”，但“轻资产”模式本应让公司和加盟商风险共担、利益绑定，但现实是，当加盟商赚不到钱，“轻资产平台化”的故事听众正在散去。
值得注意的是，海伦司又开启了新一轮自救。
公告显示，徐炳忠自6月26日起卸任行政总裁，保留董事会主席等职务，接棒者徐炳忠的，是擅长私域流量的前瑞幸高管王浩，以及内部老将贺大庆。
就在两个月前，海伦司执行董事阵容也已悄然换血，新团队宣称将聚焦品牌定位与产品结构，
这家曾经风光一时的“小酒馆第一股”，如今创始人退居幕后，将日常经营交由职业经理人打理，在部分投资者看来，这未尝不是一次必要的治理迭代，当创始人无力带领公司走出困境时，引入新鲜血液或许是唯一的选择。
但也有观点认为，徐炳忠的卸任更像是一场被动的“撤退”，真正的问题在于战略方向，而非谁来执行。
新管理层亟需回答，当“小酒馆第一股”的光环褪去，海伦司还能靠什么留住年轻人？