摘要：今年上半年，平均每天有 3.6 款新车上市，一些消费者却反映，很多功能提车时新鲜，几个月后几乎没用过。广汽集团董事长冯兴亚曾在业绩沟通会上说，如果没有组织保障，或者分工不明确，广汽集团与华为的合作往往会因为理念不同、操作方式不同，而产生很多分歧，也不能固化为一种稳定的合作模式。华为智能汽车解决方案 BU CEO 靳玉志明确指出，双方从产品定义、需求分析、设计开发到测试验证、营销上市，全程共同决策、共同推进、共同负责。

2026 年，中国新车配置表越写越长，但消费者对车的兴奋感消退得比任何时候都快。

两三年前还只能出现在百万元豪车上的后排双屏、多档座椅按摩和空气悬架，现在已经普遍下沉至主流价位车型。价格战击穿盈亏线后，“价值升级” 成了全行业的最新口号。但落实到产品，升级方式仍是加电机、上空悬、堆屏幕。今年上半年，平均每天有 3.6 款新车上市，一些消费者却反映，很多功能提车时新鲜，几个月后几乎没用过。

主流消费者面对的几乎是一道两难选题：一种是长相雷同、功能齐全的家用 SUV，开上它等于当全家人的司机；另一种是传统豪华品牌的入门款，价格高出几万，但车机导航反应迟缓、座椅加热都得选装。

然而，在竞争最激烈的地方，可能也有新的解法：大五座 SUV 供应链成熟，用户需求多元但远未满足。启境 GX7 正尝试换一种思路——不靠增加配置清单的长度，而是找准消费者没被满足的真实需要。打磨出人无我有的差异化卖点，做全新赛道的价值定义者。

广汽与引望联合打造的全新品牌启境，以及旗下大五座 SUV GX7，正试图在这个市场走出一条非典型竞争路径。

被惯坏的中国消费者，遇上焦虑的车企



2026 年上半年，中国乘用车市场的新车发布量接近失控。

1-6 月，全市场累计发布新车（含改款、换代及衍生配置）630 款，平均每天近 3.6 款新品推向市场。然而，密集的产品投放没能阻止零售大盘下滑，持续三年的价格战将汽车制造业平均利润率压到了 3.2%。

比微薄利润更残酷的是新车的生命周期。马太效应下，近一年上市的新车里，上市半年还能留在细分市场头部的只有 12%。剩下九成在发布 6 个月后，销量普遍跌去六到八成，变成月销几百台的边缘车型。艾睿铂在 2026 年中行业报告里写到：单纯依靠降价、堆砌配置换取销量的模式已经进入边际效应递减阶段。中国汽车市场正式走完粗放的价格与参数博弈周期，全面进入存量淘汰赛。

这种 “高频上新、快速淘汰” 的市场环境，暴露了市场供需错位：新车越来越多，品牌却越来越难被记住。

几年价格战与技术迭代过后，中国消费者已经不满足于同级的配置和品质。多数主机厂的产品定义习惯性依赖于 “对标算法”——拿着放大镜逐项拆解、复制竞品的配置清单。

其结果是，钱花到了大量用户碰都不碰的配置上。然而，乘联会联合第三方调研发现：这些被厂家当作核心卖点的配置，提车两周后，用户每月使用率不到 15%。

用户最在意的地方没人跟进，反而都在为成本上千元却从来不用的配置买单。正如欧系、美系、日系汽车走过的路径一样，消费者终究会厌倦 “指标怪物”。竞争的核心正在从配置叠加的数量，转向发现并引领用户潜在需求的精准度。打磨出人无我有的差异化卖点，做全新赛道的价值定义者，需要行业给出一种非典型的全新解法。

不做配置加法，而是做需求补位

汽车工业史的经验表明，当行业陷入无差别的硬件军备竞赛时，率先跳出内卷的品牌，往往不来自更大规模的配置叠加，而来自对供需断层的反向定义。

启境的产品定义方式不同：先确认哪些需求没有人做，再决定一台车该有什么，不堆参数。

以启境的首款 GT7 为例，长期以来，国内猎装车市场延续自欧系传统猎装车的豪华定位，始终处于两极分化的尴尬状态。豪华品牌猎装车型门槛高企，更多是圈层符号；亲民价位的同类产品，普遍为了溜背造型大幅牺牲后排头部空间与后备箱装载能力，无法承担家庭主力车的职能。

汽车之家与懂车帝的用户调研、论坛反馈均显示，存在一批明确需求的用户。他们厌倦了街车化的普通轿车与 SUV，青睐猎装的流线造型与小众质感。但同时，他们需要车辆满足日常通勤、周末露营、家庭出行等高频场景，无法接受 “好看但不实用” 的妥协。这部分用户的选择长期受限。他们被迫在加预算冲豪华品牌入门款与放弃颜值选择更高定位的 SUV 之间。

GT7 没有走强行拉大车尾的技术妥协路径，而是通过原生架构优化空间布局。做到了猎装造型下，后排头部还有两拳空间，后备箱放倒可以躺人。消费者不必为好看放弃实用，也不用为空间去买一辆更高更笨的 SUV。

而在竞争最激烈的大五座 SUV 市场，GX7 则采取了同样的思路。大部分竞品在比谁屏幕多，GX7 把预算花在了底盘和空间上。它车顶线条再往下压，但后排坐 1.85 米的人不顶头，后备箱能平放两辆自行车。在车身姿态、车内空间、风阻能耗、底盘质感之间实现更优平衡——这些是参数表读不出来的东西。

启境 GX7

整体来看，GT7 与 GX7 的底层逻辑高度统一。它们不做单一的配置对标，而是从感性和购车逻辑视角进行需求补位。通过挖掘未被充分满足的用户诉求，在存量红海中寻找差异化空间。

广汽第三次造车：比需求理解，而非参数清单

这套做法能落地，取决于广汽内部组织和技术能力做了一次根本调整。

广汽 “造过” 两次车。第一次挑战中高端燃油车市场，并搭建了规模化产能与供应链管控体系。第二次完成了纯电平台的正向研发，构建了覆盖三电核心技术、全产业链布局的新能源体系能力，成为中国新能源汽车产业的核心力量。

启境被广汽视作 “第三次造车” 的载体——它不是一个品牌序列上的简单补位，而是一次面向新兴细分市场的体系化再出发。当市场竞争从 “能否造出电动化产品” 转向 “能否定义出差异化的智能出行体验”，广汽选择主动搭建一套独立的能力载体。

广汽集团董事长冯兴亚曾在业绩沟通会上说，如果没有组织保障，或者分工不明确，广汽集团与华为的合作往往会因为理念不同、操作方式不同，而产生很多分歧，也不能固化为一种稳定的合作模式。

从行业维度看，当前市场并不缺少新品牌，但缺少能跳出参数比拼、重新定义用户价值的差异化主体。启境汽车 CEO 刘嘉铭在轩辕汽车蓝皮书论坛上说，百年汽车工业正迎来转折，汽车不再是出厂即定型的工业品，而是可成长、可进化的智能出行体。启境的定位，正是试图通过更精准的需求洞察与跨界体系协同，挖掘未被满足的潜在需求，在存量市场之外寻找增量空间，这也是其作为新品牌的核心差异化所在。

为了实现这种价值重构，启境与引望的合作从 “技术采购” 转向了 “共同定义”。不是科技公司单向往主机厂的车里塞技术，而是双方从零开始共同定义一款车。他们不再跟随行业惯性做配置叠加，而是围绕用户高频的真实需求做资源排布，试图以新的价值逻辑引导用户认知。

项目启动后，华为干昆调集数百人研发团队常驻广州，与启境团队合署办公、同步决策，双方核心人员配比接近 1:1。华为智能汽车解决方案 BU CEO 靳玉志明确指出，双方从产品定义、需求分析、设计开发到测试验证、营销上市，全程共同决策、共同推进、共同负责。

不做又一个无聊的品牌

进入价值竞争的新阶段后，中国汽车市场整体仍未完全跳出惯性。多数品牌的产品思路与传播叙事高度趋同，在红海中将自身的品牌主张逐渐磨灭成了千篇一律的榜单数据与宣发话术。在千车一面的洪流中，能够保持清醒、拥有独立价值主张的品牌，始终是极少数。

从 GT7 到 GX7，两台车做了同一件事：不看竞品加什么，只看用户需要什么。启境从行业红海的阶段诞生，尝试抓住自己的机会：从品牌立项之初就明确了差异化定位，拒绝随波逐流参与同质化比拼。有内部员工认为，这不仅是一种营销姿态，更是一种市场喧嚣中的克制。

启境希望通过这种连贯且稳定的品牌与产品风格，在市场中能够逐渐形成专属的辨识度。产品不再是冷冰冰的指标机器，而是满足细分市场用户需求的实感品牌。

中国消费者可能确实被惯坏了，但这也是属于破局者的最好时代。当全行业都在试图用参数堆砌去应付挑剔的买家时，启境用两款具备高频生活体温的产品证明了：卷参数的粗放周期已经宣告终结，而在存量市场之外，通过精准 “滴灌” 去满足未满之需、去定义全新赛道的长期价值，才刚刚拉开序幕。

题图来源：启境