Toyota Way 最初当然来自丰田，现地现物、TBP、品质优先、尊重伙伴、育成式采购，这些词在燃油车时代更像工作手册。那时中国团队的主要任务，是把全球车型高质量地导入中国。到了新能源时代，它逐渐成为广丰团队内部沟通、判断和互相信任的指导思想。
因此，如果我们定义上汽通用有泛亚这样的本土研发资产，成为它区别于其他合资企业的重要部分，那么广汽丰田这次显露出的能力，可以视为一种组织资产。柳文斌也向我们强调，Toyota Way 是生产力，而不是生产关系。“大家都认同同一种文化，并在潜意识中按同一种文化工作，这个团队的生产力就是自觉的，效率会更高。”
5 月的中国车市，给合资品牌留下的余地更小了。
乘联分会 6 月 8 日发布的 2026 年 5 月全国乘用车市场分析显示，当月全国乘用车零售 151.0 万辆，同比下降 22.1%，环比增长 9.2%。其中，主流合资品牌零售 31 万辆，同比下降 35%。
广汽丰田没有脱离这个压力，尽管新能源品牌铂智系列 5 月销售超过 1 万辆、同比翻倍，连续 9 个月蝉联合资纯电销冠，公司整体销量也达成了合资三连冠，但 5 月总销量 5.5 万辆，不到比亚迪一家的六分之一。它们像是某种提醒：广汽丰田可以做出一款有市场竞争力的纯电车，但暂时还没有证明这家公司可以靠新能源摆脱合资大盘下行的压力。
像其他不少合资一样，过去两年，广汽丰田也经历了成立以来最密集的一轮调整：拿到车型的产品定义和开发主导权，建立 RCE（Regional Chief Engineer，中国首席工程师）制度，用联合开发的方式连续推出铂智 3X 和铂智 7 两款纯电车型。
广汽丰田执行副总经理文大力说，广丰目前只是 “拿到了竞争资格”，按公司规划，2024 到 2026 年是转型期，研发、产品、供应链和渠道的本土化要在这三年完成；2027 年之后进入战略反攻期。他说，合资新能源刚有起色，但前面是 “雨季”，淘汰不会停。
近期，《晚点 LatePost》与文大力和两位 RCE 叶志辉、柳文斌先后做了交流。三次对话的侧重各不相同，但始终绕不开同一个问题：在新能源时代，广汽丰田要做成一家什么样的公司？铂智系列要如何找准自己的位置？
如文大力所说，这也是广汽丰田转型最难的地方之一：打碎旧模式之后还要认得出自己。
产品有了，但焦虑和迷茫没有终止
2025 年 3 月 6 日，铂智 3X 正式上市，对广汽丰田来说有着特别意义。2022 年起，广汽丰田开始争取本土团队对中国车型的商品定义和开发主导权。铂智 3X 是这套新机制下的首款上市车型。
开局超过内部预期。铂智 3X 上市一小时大定破万，服务器一度被挤崩。它把激光雷达和高阶智能辅助驾驶带到 15 万元以内的价格带，又保留了合资品牌长期积累的品质、安全，是广汽丰田迟来的反攻。
不过，喜悦并未持续太久，从 4 月到 7 月，铂智 3X 月销都只徘徊在五六千台的水平。一位参与铂智 3X 项目工作的广汽丰田员工说，那段时间为了提销量，团队非常焦虑，每天都在想各种办法。他们试过各种方法都收效甚微，只能每天复盘，“逼着自己去想到底什么才是用户真正需要的。”
燃油车时代，合资品牌习惯于把新车上市视为工作结束。新能源时代，上市更像工作开始。消费者在社交平台、车主群、垂直媒体和门店里持续反馈，竞品每周都可能更新价格、配置和传播话术。一个车型如果不能在上市后继续产生新吸引点，很快会被其他新车流量淹没。
为了更好了解用户，产品和项目团队成员去门店逐个分析客户，精细到拆解客户进店的每一个关键动作，把客户的每一个需求数据做扎实。后来这套工作流被他们总结为 “数据打铁”。
团队每天看线索、订单、成交、用户反馈，把线上线下的声音归类，再分发给对应部门。柳文斌说，铂智 3X 每周会汇总七八百条用户声音，好的、不好的、牢骚式的、核心需求式的，都要先分出来。开始时，团队对每一条反馈都紧张。有些判断不清，他们甚至给车主打电话追问，对方最后说，当时只是随口一说。
这种 “笨办法” 在 8 月带来了第一个突破。他们发现电车意向用户最担心电池安全与智能泊车安全问题，于是月末在首届用户大会上发布了电车自燃赔付新车、智能泊车事故担责的 “厂家担责” 政策，成功带动了 9 月销量上涨。10 月末，他们又发现用户对冬季续航和电池衰减有担心，又增加了 “电池过度衰减免费换新” 以及 “冬季续航售后兜底” 的新政策，推动后续几个月销量破万。
从结果看，自那之后铂智 3X 的销量曲线重新抬头。公开资料显示，2026 年 4 月，铂智 3X 销量突破 10027 台，创上市以来新高；到 2026 年 5 月，铂智品牌仍保持月销过万。柳文斌团队也把更多上市后的工作前置为常态。2026 款铂智 3X 增加哨兵模式、智驾小蓝灯和更多智能泊车功能，很多都来自用户反馈。
难点也随之出现。2026 年新款 “加量不加价”，部分老车主会觉得自己被 “背刺”。柳文斌对此尤其在意。虽然同事劝他放宽心，但柳文斌和团队很难办到——他们把这款车当做共同的 “孩子”，外界反馈对他们影响更大。
对很多丰田用户来说，他们过去买的是一辆几年才明显变化一次的车，对丰田品质的期待接近天花板。现在他们开始接受电车频繁改款、OTA 和硬件迭代，但接受过程不会自然完成。广汽丰田既要保持电车的新鲜感，又不能把老车主推到对立面。2025 款铂智 3X 已通过OTA升级到Momenta R6 大模型，后续也会增加哨兵模式。
“我们在转型的每个阶段几乎都经历过迷茫与困惑。” 前述员工说，他们一边试，一边验证，错了就改，“每天都是这样的过程”。
和很多合资车企一样，广汽丰田由本土团队定义、开发的车型出到了第二款，从铂智 3X 到铂智 7。文大力表示，铂智 3X 某种程度上是靠 “合资品控 + 自主配置 + 亲民定价” 所带来的巨大反差感取胜，但反差感只能让广汽丰田赢一次，要赢下去，铂智系列必须建立起自己的品牌灵魂，铂智 7 要造的是品牌力。
作为拉高品牌力的产品，铂智 7 搭载了华为电驱、满血版鸿蒙座舱、Momenta 智驾等头部方案，也用双腔空悬、长轴距和丰田的家族化设计去争取传统中高级轿车用户。叶志辉说，过去从凯美瑞到汉兰达到雷凌，那些车型带着 “主角光环” 进入中国，在全球市场基本验证过了，产品力做到 80 分以上。“现在自己真正开始做车以后，才知道做成一台车到底有多难。”
铂智 7
中国轿车市场容量小于 SUV，同价位还有特斯拉 Model 3、小米 SU7 等强势产品。虽然铂智 3X 在 SUV 市场站住了脚，但那里积累的方法论——“厂家三担责”、数据打铁、OTA 快速迭代——未必能照搬到铂智 7 所在的中大型轿车市场。用户群体不同，购买决策逻辑也不同。
叶志辉说，他从春节就在做心理准备：如果铂智 7 无法复制铂智 3X 的成功，自己该怎么办。他逐渐允许、接受铂智 7 是一款稍微慢热一点的产品，想借鉴过往丰田打造经典车型的方法，通过一代又一代车型的迭代来打磨，逐步让它接近完美、历久弥新。
长期主义如果不能转化为持续迭代、持续运营和持续解释的能力，也会变成另一种慢。
转型要快，也要守慢；要学新势力，也要警惕照搬
铂智 3X 和铂智 7 立项时就背负不同的任务——前者讲究速度与突破，广汽丰田要通过这款车型学会怎么造产品力不输于新势力的车型；后者则不能再局限于产品力，而是要寻找自己在新能源时代的定位，定义自己是谁。
过去，合资车企在中国开发新车，更多是在全球车型和中国市场之间做适配。产品定义、核心技术路线和关键节点通常由外方体系主导，中国团队更接近市场，却不一定拥有足够完整的定义权。
这个模式曾经高效，也让很多合资公司在中国市场的黄金年代里获得稳定利润。到新能源时代，智能化供应链和本土配套变化太快，合资体系产品定义离中国用户太远、决策周期太长的短板被放大。
广汽丰田选择的第一步，是把 “听得见炮火的人” 推到前面。丰田全球体系里有 CE 首席工程师制度，负责一款车的开发灵魂。到中国市场，广汽丰田把这套机制演化成 RCE，即中国首席工程师。文大力告诉我们，过去 CE 的心脏在日本，现在要让最懂中国市场的人做中国市场的决策。
柳文斌说，丰田原来的 CE 并不直接对商业成功负责，广汽丰田的 RCE 吸取了华为 IPD 和 IPMS 里的项目成功逻辑，要对商品定义、研发、成本、供应商、上市后反馈和市场表现负责。叶志辉也说，以前一款车卖得好不好，合资公司更多是在执行外方产品，即使卖得不好也能找到很多理由；铂智 3X、铂智 7 卖得好不好，直接影响全公司的命运。
责任明确后，组织关系也更清晰了。距离铂智 3X 上市只有不到一年时，车型的定位和配置已经基本确定，但公司内部对这款车的优势到底是什么，没有足够的把握，部分员工还笼罩在铂智 4X 不被中国消费者认可的阴影里，打法上一度考虑过 “贴强策略”，谁有热度就贴谁。
看到这套做法，铂智 3X 车型团队意识到危险：上市时间已经不多了，继续贴强只会让产品失去辨识度。
他们选择直接向高层建言，汇报的 PPT 不到十页，每一页都放了八个字：抛弃幻想，绝地求生。定价方案也一并提了出来，过去新车定价通常在上市前一个月才确定，这一次提前了好几个月，目的只有一个：让公司上下对这款车真正建立信心。
汇报后，内部很快行动，打通部门壁垒，联动销售、采购、生产、营销等职能部门成员加入铂智 3X 项目组，把卖好铂智 3X 的责任落实到各领域的负责人。叶志辉说，架构本身并不神奇，神奇的是共识形成以后，原有的职能组织反而比之前的体制更能调动人，职责也更清晰。
这套组织机制没有完全推翻丰田，也没有照搬华为。文大力说，IPD 和丰田 TBP（丰田问题解决方法）在底层上都反对粗放开发，追求流程最优和成果最优。差异在于，TBP 更多用于生产制造和成熟产品改善；IPD 更强调市场前置、并联协同和商业成功。广汽丰田做的是融合，在足够验证的前提下提高产品开发和上市后的响应速度。
融合的边界，是安全和品质。在成本、时间和安全之间，广汽丰田会选择安全优先。在铂智 7 的开发中，叶志辉曾遇到过一次让他很难理解的争论。电池包的保险方案原本采用主动保险，通过软件检测电流或电压异常后主动断开，这套方案在国内已经较成熟，成本也低。但日方坚持被动保险，理由是丰田没有对主动保险完成足够验证。切换成被动方案，意味着更高的成本与额外的开发周期。
他给柳文斌打电话求助。柳文斌当时说，铂智 3X 刚上市时，他每天最担心的是发生一次安全事件，影响一个家庭。叶志辉被这句话打动。最后团队选择了被动保险，增加的成本再从其他项目里想办法压缩。
柳文斌也有过类似经历。内部为了铂智 3X 是否增加一块备用锂电池争了一年，因为一辆电车已有大电池和 12V 铅酸蓄电池，再增加备用锂电池，意味着约 1000 元的单车成本。柳文斌最后亲自去试极端工况：如果大电池、铅酸蓄电池和 DC-DC 转换器同时出问题，刹车助力失效，踏板会硬到几乎踩不动。但有备用电源后，这个风险能被覆盖。体验之后，他不再纠结。
铂智 3X 多增加的锂电池冗余
与组织调整同样重要的，是广汽丰田对供应链关系的选择。在价格战压力下，有车企通过延长账期向供应商转嫁成本，广丰没有这样做。文大力说，丰田将供应商理解为 “伙伴”，而不是甲乙方，技术降本带来的收益也会由双方一起分享，丰田不会独享。短期来看，让利供应商，会牺牲一点成本优势；但长期来看，供应商把收益投入到人才培养与技术改善，最终还是对丰田有益。
这解释了广汽丰田转型的一个矛盾面。它要更快，也要守住一些慢的东西；要学新势力和华为，也要警惕理所当然地把别人的成功逻辑套到自己身上。
组织资产、Toyota Way 与长期主义
广汽丰田容易被理解成一家终于学会做新能源车的合资公司，也容易被理解成一家把丰田 CE、华为 IPD 和本土供应链重新拼接的公司。
这些判断都触到了事实的一部分，却没有碰到这家公司更少被看见的地方：一批人在同一套体系里工作了足够久，把丰田方法论（Toyota Way）内化成了自己的工作语言。
Toyota Way 最初当然来自丰田，现地现物、TBP、品质优先、尊重伙伴、育成式采购，这些词在燃油车时代更像工作手册。那时中国团队的主要任务，是把全球车型高质量地导入中国。到了新能源时代，它逐渐成为广丰团队内部沟通、判断和互相信任的指导思想。
因此，如果我们定义上汽通用有泛亚这样的本土研发资产，成为它区别于其他合资企业的重要部分，那么广汽丰田这次显露出的能力，可以视为一种组织资产。柳文斌也向我们强调，Toyota Way 是生产力，而不是生产关系。“大家都认同同一种文化，并在潜意识中按同一种文化工作，这个团队的生产力就是自觉的，效率会更高。”
无形资产的形成离不开背后长期的默契。广汽丰田中方核心团队高度稳定，很多人从广丰 2004 年成立起就在，共事了二十年。2020 年左右开始，广丰推行管理者轮岗，又让管理者对不同业务环节有亲身经验，做决策时不容易被单一视角局限。
丰田在将近 90 年的历史中，从机械试验和事故教训中沉淀了大量规则。在更多时间里，叶志辉和柳文斌都能直接理解丰田的要求。
比如丰田规定所有车窗按键必须是上下拨动的设计，不能做成前后推拉，这源自丰田几十年前的一次真实教训：曾有儿童误触了推拉式车窗按键，发生了安全事故。再比如，车辆行驶中不能使用零重力座椅，这也是丰田的死命令，因为零重力座椅模式下人体的位置会发生改变，在紧急情况下，无法发挥安全带和安全气囊的保护作用。
这也是为什么广汽丰田在智能化改革上，选择的都是头部科技伙伴，比如铂智 7 的智驾采用 Momenta，电驱和座舱采用华为方案等。“这种大厂严选标准也是我们和其他企业的差异化。” 文大力对我们说。他把这些选择的动机概括为三个 “坚持”：坚持长期主义，不追短期热度；坚持用户原点，从真实的生活场景出发定义产品；坚持体系韧性，让研发、供应链和经销商都能健康运转。
育成式采购是其中的代表之一。柳文斌告诉我们，广汽丰田选供应商不看最低报价，选定合作伙伴后，会派技术团队帮对方做精益改善，共同降成本。文大力说，哪怕在最艰难的成本压力下，也不会随意竞价更换供应商——“我们算的是长远的品质账和信任账。” 铂智 3X 的成功也让供应商伙伴意识到，与坚守长期主义的广丰合作，能获得持久且健康的商业回报。
了解广汽丰田这些变化的人士说，员工信心的最低点在 2024 年——新车还没上市，外部质疑不断，很多人担心公司的未来，直到铂智 3X 上市后拿下合资纯电销量冠军，信心才开始恢复。但信心并不等于安全感。文大力说，广丰正在焦灼中努力克服新课题。
接下来的任务依然艰巨。合资新能源用户也不是一个无限大的池子，广汽丰田现在首先抓住的，仍是认可合资和丰田的用户 —— 但铂智 7 的慢热说明，品牌力无法只靠一款爆款。这正是合资重新建立品牌的难处。
如果消费者只在意更低价格、更快更新和更强参数，广汽丰田的很多坚持会被延迟感知。若它无法把这些坚持翻译成更直接的产品体验、服务承诺和使用价值，它仍会被卷入性价比竞争。长期主义不是市场给企业的免死金牌，它要不断接受短期市场的拷问。
题图来源：《荒野猎人》