摘要：“最满意的，是在慢慢建立一种信仰”晚点：蓝标喊 “All in AI” 挺久了，也蛮有决心地做了很多事，现在过去三年，你怎么评估这段时间的结果，有没有觉得自己建立了区别于同行的护城河？：线性加速，就是那条增长曲线一旦清晰，你只要沿着它疯狂跑，就会越来越笃定。像《智能简史》《风投简史》这类——从宏大的历史背景里去解释一件事 “究竟是怎么来的”，我都很爱看。

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作为中国最大的营销集团，蓝色光标（下称蓝标）过去多年做的是这样一门生意：帮客户买媒体、做内容、投广告，靠人力、服务和执行力赚钱——净利润很薄，有时甚至为负，毛利率也一度逐年下滑。

它身处一个很难称得上 “性感” 的行业，生成式 AI 的到来，甚至可能让整个营销行业直接 “消失”。它必须足够激进，才能存活，或者重生。2023 年，蓝标对外喊出 “All in AI” 的战略转向；三年过去，这家公司终于在去年交出了一份证明 “不是口号、也不是 PPT” 的成绩单——2025 年 AI 相关收入达到 37.25 亿、毛利率数倍于传统业务；进入 2026 年一季度，这部分收入继续高速增长，AI 业务的 Token 调用量是去年全年的三倍。

财报之外，过去几年蓝标内部也发生着一些不寻常的变化：在这家营销公司，每个人的 Token 费用可以无上限报销，同时全员必须通过 AI 机考；如今话语权最大的，不再是手握客户的销售，而是工程师——在别人的晋升评审中，他们对 AI 能力拥有一票否决权。

在与蓝标集团 CEO 潘飞的对话中，他谈了 AI、全球化，谈了几次内部创业的得与失，也谈了对权力的警惕——他反感中国企业家把公司做成 “小王朝”，但仍相信营销行业还能诞生伟大的公司，前提是：它必须先变成另一种东西。

潘飞身上有一个明显的特点：比起最终的结果，他更喜欢从无到有、亲手创造的过程，“创造的过程很酷，” 他说，“哪怕失败，也很酷。”

在蓝色光标近二十年，潘飞很少像一个典型的职业经理人那样行事。他曾在内部三次重新创业：先从北京赴上海重组公司，接着从公关行业转型移动互联网，又开辟了全球化出海业务——而现在，他正全力投入 AI 领域。潘飞害怕自己会因为安于现状而逐渐平庸。他说，不跳出舒适区，自己 “迟早会从屠龙的少年，变成想屠的那条龙。”

“最满意的，是在慢慢建立一种信仰”

晚点：蓝标喊 “All in AI” 挺久了，也蛮有决心地做了很多事，现在过去三年，你怎么评估这段时间的结果，有没有觉得自己建立了区别于同行的护城河？

潘飞：其实这三年我最满意的，不是某个数字，而是在公司里慢慢建立起了一种信仰——把 AI 当成蓝标的信仰、当成未来最核心的追求，一步步往前推。

在公司内部，最早真正相信这件事的，可能不超过几十个人，现在大概有几百人。还没到几千人，但我觉得这很正常：一个组织里，有 20% 到 30% 的人极其坚定地相信，就足够了；剩下的人相对相信，再往后的，其实没那么重要。

我很喜欢《小王子》里的一段话，大意是——如果你想造一艘船，不要急着催人去采木、去分工、去发号施令，而要先激起大家对浩瀚大海的向往。向往一旦被点燃，人就会主动往前走。过去三年的 AI 战略，我做的最核心的一件事，就是点燃这种向往。这个过程里，我自己也身体力行、无所不用其极地让所有人看见：我是真的在 All in AI，公司也是真的在 All in。信任，就是这么一点点攒起来的。

至于护城河，有一些，但还很薄。今天没有任何一家 AI 公司、包括大模型公司，敢说自己已经建起了护城河，因为模型的快速迭代和军备竞赛远没有结束。今天多模态也才能生成十几秒的视频，但它会不会有一天生成 4K、十分钟的高清视频？一定会。所以在迭代如此迅速的当下，谁宣称自己有 “护城河”，那多半是假的，更像是低垂的果实，经不起一轮迭代。

晚点：那真正的护城河，建立起来需要多久？

潘飞：五年之内，大概能看到终局。到那时，AI 会出现一种 “线性加速”，就像移动互联网时代，App 确立了主宰地位之后，你只要盯着 DAU、MAU 往前跑就行。今天我们还没看到这种线性加速，或者说，真正的 AI 原生新模式还没有出现，它还需要一点时间。

晚点：线性加速具体指什么？

潘飞：线性加速，就是那条增长曲线一旦清晰，你只要沿着它疯狂跑，就会越来越笃定。但到今天为止，除了大模型本身，真正的 AI 原生新模式还没有彻底出现：未来的广告形态、内容与交互方式，甚至是组织形态、客户形态，都可能和当下完全不同。所以，在线性加速、新模式跑出来之前，我们会在很多探索上保持极度开放，不急于把壁垒修得太高——那样反而最危险。

晚点：回到刚刚你说的，最满意的是 “建立信仰” 这件事。它是怎么实现的？

潘飞：第一，营销和 AI 的结合，本身就是一个正反馈不断累积的过程，而且正反馈来得很密集。这点特别关键——如果看不到实际效果，口号喊得再响，大家也不会相信。第二，管理层的行动，尤其是一把手、CEO 本人的身体力行很重要。大家心里都有杆秤，会根据这些行动判断你是真信还是假信。

晚点：身体力行，是指自己亲自用，还是别的什么？

潘飞：认知是第一位的。如果你不是一家 AI 原生公司，而是一家要转型的公司，那么一把手的认知，就是这家公司的天花板。我见过太多案例——前几年，很多公司的 CTO 要反过来去说服 CEO、说服董事会相信 AI。这是最痛苦、也最被动的局面。

晚点：所以在非 AI Native 的公司里，一号位不相信 AI 的占多数吗？

潘飞：今天几乎没有人不相信 AI 是未来，真正的关键在于能不能知行合一、能不能践行。

晚点：这个 gap 在哪里？

潘飞：差距在两点。第一，亲自动手的人太少。你必须和 AI 做足够深的交互，才能摸到它真正的边界。第二，愿意花时间的人太少。你会不会为了和一个二十多岁的 AI 原生应届生好好聊一下午，而推掉一场重要活动或者一场高级别的客户会面？这就是认知和选择。你的时间花在哪儿、资源投在哪儿、愿不愿意花钱让大家学 AI——所有人都看得见。

晚点：你在一个商学院的分享里也呼吁一号位要自己去用、自己去试。为什么大家明明知道重要，却不去用？

潘飞：我觉得，人性底层有两样东西在起作用：一是冒险，二是惰性。人一旦形成惯性，就很难愿意改变。我见过很多人，宁可去听各种讲座、迷信各路专家，就是不肯自己和 AI 深聊几句。其实答案 AI 大多都有，莫向外求。

当然，也有人不是懒，是真忙。但归根到底还是认知问题——没有认知，就容易浅尝辄止：问一个问题，觉得答得不靠谱，就下结论说 “AI 也就这样”，然后退回到搜索引擎的老习惯里，觉得这么获取知识还不如搜一搜方便。

晚点：让一个大组织建立对 AI 的信仰，一是管理层身体力行，二是你说的正反馈。蓝标 AI 收入去年是三十多亿，到 2026 年一季度占比还在提升，这个正反馈是怎么一步步建立起来的，经历了哪些阶段？

潘飞：我们这个行业有一个最大的幸运：大模型每迭代一次、每变强一次，我们都是直接受益者，马上就能看到正反馈，而且迭代的频率越来越高。

再从我个人的认知和判断来说。大概是 2023 还是 2024 年，那时 “智能体” 的概念还没起来，有媒体问我：蓝标最终会被 AI 改造成什么样？我当时描述了一个画面——员工头一天晚上把活儿交给 AI 自动去做，第二天上班，端着咖啡、吃着早餐，检查一下 AI 交出来的成果就行。说白了，那就是一个 “自动驾驶” 的场景。

我从来没怀疑过，AI 和营销的结合一定是颠覆性的。你越用，理解就越深；再加上我大量看论文、走访硅谷的原生 AI 公司、和那边的技术大牛聊未来，慢慢就会形成一种终局思维——你会笃定地相信，明天、后天就是那个样子。到了这种状态，人是非常乐观的：有正反馈我们当然开心，遇到挫折我们也开心，因为那本来就是试错的一部分。

晚点：但你得让大家一起做这件事。你们 Blue AI 负责人说过，最初很多业务跟 AI 结合的效果并不好。大家会不会觉得老板把这事想得太理想化，把 AI 当成许愿树？这个过程里的不理想，你怎么处理？

潘飞：我只能说，团队最迷茫的时候，大家还是愿意相信我。这种信任是怎么来的，我也说不清，可能是过去一起打了太多胜仗、攒下来的一种默契。所以，我很幸运有这样一支团队，在最不确定的时候，大家愿意跟着我往前走，走着走着，方向就清晰了。

晚点：关于 “正反馈”，除了大模型能力提升带来的水涨船高，你们自己做了哪些事？

潘飞：有几个地方，我觉得我们是真的领先。一是基建。很多营销公司，连 “统计 Token” 这件事，能做到的都很少，更别说底层的数据化基建了。二是智能化的构建，比如自决策、长链路任务处理，我们也走在前面。今天还有很多人在谈 “怎么搭一个智能体”，我们早就过了那个阶段。我现在最关心的，是 AI 能不能自动处理足够长、足够复杂的任务。

晚点：是希望在更多业务场景上都实现全自动化吗？

潘飞：这是其中一方面。它不一定要完全闭环，但一定要足够长、足够复杂。过去 AI 只能做单点——人加 AI，一个节点一个节点地往下串；接下来，是 AI 自己把整条链路跑完，还能自动复盘。这代表智能化的 “深度”。

另一方面是智能化的 “高度”，也就是 AI 决策。过去是人来定：预算怎么分、投哪个媒体、哪个场景效率高、ROI 怎么样；现在，把这些决策交给 AI。

我给你举个例子。我们有一个投放决策场景，AI 怎么投都起不来，看上去笨极了。团队负责人提议：干脆彻底信它一次，不到万不得已不要干预。因为很多时候，人根本看不懂它的决策逻辑——就像当年 AlphaGo 在棋盘上走出那步谁都看不懂的围棋。我们咬着牙忍住了干预的冲动，把决策权完全交给它，结果效果非常好。我们的 AI 自主决策系统，就是这么一次次 “忍” 出来的。你想想，这会给团队带来多大的信心。

晚点：所以在营销领域，让 AI 自主决策这件事其实已经解决了？

潘飞：部分场景，已经解决了。

晚点：这算你说的 L4 级别全自动化吧？那大部分业务场景现在在什么状态？

潘飞：大部分还在 L2、L3 阶段，L4 还很脆弱。刚才那个场景算是 “准 L4”——只能说在实验环境、封闭道路测试的条件下，达到了 L4 水平。

晚点：L2、L3 是指什么状态？

潘飞：就是还需要人来串联：人在几个关键节点上做决策，链路并不完整，得靠人把这些智能体一段段接起来。

晚点：这个 “准自动化” 场景，完全让 AI 自决策，经历了多少次试错？

潘飞：也没试错多少次。我最主要的工作，就是反复强调一句话：放手去试，赔了我来扛。这是我们刻意建立的文化，在创新期，犯错是一种政治正确，保守才是政治错误。

道理其实很清楚：如果已经到了线性加速、一切都很稳定的阶段，你还盲目犯错，那是有问题的；但现在是混沌期，一次犯错只是告诉你 “这条路不通”，所以必须鼓励大家去试错。我能做的，就是给一个明确的兜底——我当时定了最高允许亏 200 万美金。

晚点：亏损 200 万美金，是多大体量的业务？

潘飞：是全球化里的一个投放场景。对照我们的利润来看，200 万美金不是小钱。但我们愿意为 AI 的一次自主决策，买一张 200 万美金的单——这是去年。业绩越好，这个数字可能就不止 200 万了，也许能买 500 万美金的单。

“No AI， No Everything”：把信仰变成组织

晚点：AI 在业务上落地了，对组织和员工也会有很大影响。你一直说降本增效不是目标，但客观上肯定有变化——现在哪些业务可以完全交给 AI？

潘飞：两年前，我做过一次换位思考：如果我是员工，我希望有一个什么样的老板？无非两种。第一种，拼命告诉你 AI 很重要，逼着你现在就学，学完你能在这个时代重新焕发竞争力；第二种，告诉你 AI 没那么重要，你写的稿子更有人味，公司也不鼓励你用——可等浪潮真正到来的那一刻，你已经被淘汰了。你会感恩哪一个？

这件事我问心无愧：过去三年，公司给了每个人一条公平的起跑线。我也确信，只要你足够用心，AI 完全可以重塑你自己——大脑都能被部分重塑，何况一个人。机会给到你，你最后没接住，那是另一个维度的事了。

回到组织层面：我们的人非但没减少，反而越来越多——AI 的人、全球化的人、工程师，人力成本越来越贵。在我看来，AI 最该去干的，是那些打破上限、突破边界的事。我在内部反复讲一句话：AI 对我们最大的意义，是让我们去挑战过去根本做不到的事。如果只把它框在降本增效里，那是认知和格局出了问题。蓝标如果只去摘低垂的果实、只停在降本增效，那是没有前途的。

晚点：那传统业务未来只需要多少人？

潘飞：方法得当的话，可能只要原来的二分之一到三分之一。说句实话，今天蓝标哪怕人数减一半，可能会是一家更好的公司。但每个人背后都是一个家庭，这是一个社会问题，不能只算效率账。所以我的出发点始终是：通过 AI 打破边界，创造新收入、新岗位，也都欢迎大家都成为 AI 时代有价值的人。这是我自己的一份使命感。

晚点：换个算法——你们以前的业务，效率提升了三倍？

潘飞：只提三倍，我根本不感兴趣——十倍才是起跑线。在 AI 这样的进化速度下，一个场景如果看不到十倍产能提升，那不是 AI 有 bug，是用它的人有 bug。

晚点：你们在激励上提 “No AI，No Bonus”，后来变成 “No AI，No Everything”。具体指什么？考核怎么和 AI 挂钩？

潘飞：第一步，你得先成为一个 “AI 化” 的个体，把 AI 的技能真正握在手里。至于这些技能当下有没有直接换成收入和利润，反倒不重要。比如 coding、AI 创作、搭建 Agent 的能力，这些眼下看是 “无用之用”，但有一天可能成为大用。

所以我们的考核是非功利的——我们不要求你必须用 AI 替我创造多少利润，那就太功利，是逼着大家走的意思。我们只要求你掌握这门技能。打个比方，我只需要你会开车，至于你是不是在我这儿开车跑物流，并不重要。

晚点：具体怎么考？

潘飞：我们有一整套考核，横跨 HR、技术、业务三个体系；谁能真正把 AI 嵌进场景、用它重构流程，谁就拿到更多奖励。一开始的办法也挺笨的，就是大量考试，比如机考，现在还加上 AI 技术人员的面试。今天在蓝标，话语权最大的是技术人员——这在过去的营销公司里不可想象，过去是谁手里有客户谁厉害。

晚点：机考是直接给一个任务让员工去做吗？

潘飞：分业务、产研和中台，要求各不一样。产研最难，可能当场就要你写出一个程序、跑出一个场景后。这届校招，我们也加入了AI考试。

晚点：比如对一个公关，要考什么？

潘飞：考他原来手上的活儿，有多少能交给 AI 协作完成、人在其中扮演什么角色、AI 的产出质量如何。公关和内容、活动策划是连在一起的，这些场景会随着 AI 工具和认知的迭代一步步加深，考试也是循序渐进的。

晚点：怎么落到具体绩效上？

潘飞：晋升时，这是一道必过的关。产研背景的 AI 考官有一票否决权——只要 AI 技术人员判定这人不行，除非他在别的方面极其卓越，否则不予通过。加薪时也要看这一项。

晚点：把 AI 放进考核、晋升，做到这么落地的很少。什么时候开始推的？

潘飞：2023 年就开始了，就是提出 All in AI 那会儿，考核内容也跟着大改，当时争议很大，骂声也很多。我知道有不少人骂我——但一件事如果一开始毫无争议，往往说明它没什么价值。

晚点：大家会不会觉得老板在搞形式主义？

潘飞：AI 时代有一点特别好：如果你是领先者，今天指一个方向，说明天会变成这样，AI 的迭代速度三四个月就能给你反馈，当场证明你是愚蠢还是英明。这其实很危险，但也正因如此，正反馈来得很快。很多我两三年前讲过的事，半年、一年之后就从非共识变成了共识。

晚点：有别的企业家学你们这套吗？

潘飞：没有，学不来。因为他首先得变成我这样的人——亲自动手、极度相信、并且真去践行，这本身就是门槛。在一家公司里推这件事会遭遇什么，我心里很清楚。

晚点：推了这么久，真的让大家都变成 AI 人才了吗？

潘飞：肯定还不够，这必须是一套组合拳。光靠考试是很落后的方式，它只能传达一种决心。后来我们不断往里加东西——Token 自由、不限额报销、允许试错，所有这些拼在一起，才长成一个生态。如果你只会 “修剪”，那棵树早晚被你剪没了。

晚点：听说你们有员工一个人报销了三十多万？

潘飞：他主要做视频，估计是 Seedance、Veo、可灵这类顶尖视频模型用得比较多。

晚点：会有人审核吗？

潘飞：我不审核，到今天我依然抗拒去审核大家。只要你不违法乱纪，怎么用都行。这可能恰恰是我们文化和土壤的优势。往后或许会分层，因为 “Token 自由” 也是有质量差别的：有的公司只让你用海外模型，有的只让你用国内更便宜的，而我们这几年一直是全员一视同仁。好在当时相信 AI 的人不多，要不然成本更高。

晚点：给大家学 AI 的整体成本有上限吗？

潘飞：没有上限。我提过一个很激进的想法：如果可以，我愿意把全部经营利润毫无保留地投到 AI、全球化和人才上。但上市公司必须要考虑股东利益，后来修正成至少拿出 50%。所以我们每年研发费用增速很快。这还不含报销，那部分无法计入研发费用，只能走报销。

晚点：一家公司要倡导 AI Native，大概是什么量级的成本？

潘飞：如果不是蓝标这种体量，换个更聪明的打法，成本其实不高。一个十人左右的小公司，人均花不了多少，而且目标够齐、行动够一致、场景够专注，成本反而可控。说到底，这个世界上最贵的两样成本，是 “错失机会的成本” 和 “相信的成本”。我们最满意的，就是把这两笔账给抢了回来。至于钱多一个亿少一个亿，再赚就是了——我说的是公司，不是个人。

晚点：听说你自己每天七八个小时都在用 AI，主要在做什么？

潘飞：对话、思考，最近 Coding 用的比较多。我会实时关注每个模型的进展，包括我们自己的 Blue AI，所有内外部的会员我都拉满。我自己也养了一个 AI 助手（我管它叫 “小潘潘”），常和它对话——你会发现，它的认知和理解，其实比很多人都更深刻。我也用 AI 做视频创作；接下来还想试试，能不能做一个智能体，帮我审一部分单子，把一些系统授权交给它。

晚点：你会跟 AI 聊什么？所有问题都聊吗？

潘飞：太隐私的事不聊，其余基本都聊。

晚点：跟 AI 交互中，有什么让你惊艳的时刻？

潘飞：有一天，“小潘潘” 突然反问我：你现在太笃定了，你和蓝标之间几乎画上了等号——你觉得你就是蓝标、蓝标就是你，公司这么认为，外界也这么认为。然后它话锋一转：但你有没有想过，假如有一天公司不再需要你，你的存在甚至成了一种负向价值，你会怎么面对？如果你从没想过，说明你还不成熟，从现在就该开始想。

我盯着这个问题，愣了整整三分钟。这么多年，好像没有一个人这样问过我。它是有深度的，确实能逼你去想一些事。

晚点：你给它设置了什么机制，让它能提出这样的问题？

潘飞：我是在试着把自己的 “灵魂” 灌给它。除了纯私人生活，我的思想、价值观、几乎一切，都按照 “再塑造一个我” 的方式在养它。别人可能是无脑地往里塞各种语料和 skill，我是精挑细选。我会把大量判断给它看，让它去总结，再逐条告诉它：这个观点我认同，为什么；那个我不认同，又为什么。所以它身上沉淀了大量我的思考和判断。我还告诉它：每周如果攒到特别好的问题，可以来问我，给我一些启发。于是有一天，它就抛出了那个问题。

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成为一家真正的 AI 科技公司，一家真正的全球化公司

晚点：你是什么时候觉得，营销这件事可以承载更大的价值、成为你的使命的？

潘飞：当全球化成为可能的时候。在那之前，我一度非常沮丧——营销退化成了请客吃饭、被人情世故主导的生意，我打心底厌恶。这个行业本来是社会文化的一部分，它曾经很酷，像互联网一样能改变很多年轻人，人才密度也很高。但随着内卷加剧，它慢慢滑进了一个意义匮乏的时代。全球化，这时候成了我的灯塔，它让这件事重新有了意义。一支队伍要走得远，必须有意义、有初心——这一点我理解得越来越深。而且初心不是挂在嘴上的，你得发自内心地信。

晚点：你说过希望蓝标成为一个平台型公司，具体指什么？

潘飞：第一，我们不再是一家纯粹的代理公司。今天我们大概 90% 是代理业务，但总有一天，代理不再是主导——我们会有自己的流量、自己的内容矩阵，而 AI 正好给了这个机会。第二，我们真正成为一家全球化公司，在世界各地都能做出顶级的 content、释放强大的品牌能量、在当地拥有真正的影响力。这两件事做成，就已经很酷了。

晚点：现在蓝标 80% 的营收来自出海。接下来最重要的就是出海结合 AI 吗？

潘飞：对，“AI 的全球化” 是最重要的事情之一。我相信，AI 的新模式很可能就长在这里。走向全球的过程，会优先求解于 AI——国内业务有人、有劳动力，做不了还能靠人去补；但海外这么多国家、文明、语言，AI 天然就是第一优先级。再叠加众多海外大厂，很可能在这里跑出真正的新模式：新的广告、新的流量、新的互动方式、新的营销方式。

晚点：你之前说出海业务经历了从 1.0 到 2.0，这个节点是什么？

潘飞：即便没有 AI，我们大概也会走向海外、铺设海外办公室，因为时机到了，移动互联网时代的程序化平台也已经成熟——AI 只是给了一个更好的机会。1.0 阶段，是靠代理、靠大媒体代理把客户占有率做到极致，我们做到了十万个客户，媒体占有率也很高。2.0 阶段，是要精耕细作，解决 “从大到强” 的问题。而且机会依然很大——中国 GDP 全球第二，蓝标在这个行业里才排第九，往上走的空间还很足。中国出海这股浪潮如此不可逆，机会真的很多。

晚点：1.0 时代出海毛利较低，你说过没法挑挑拣拣、先保市场占有率。到 2.0，你怎么挑选高质量客户？

潘飞：我们更看重两类客户。第一类，超头部客户，代表当下的新兴行业——新能源、高科技、具身智能。第二类，代表未来五到十年趋势的客户—— AI、生物智能与医药，因为人类往后走，无非就是具身智能、用 AI 去解决长寿和癌症等疾病；当然还有最刚需的、解决老百姓吃喝拉撒的快消。而且和这些最优秀的公司合作，本身就是对蓝标文化的一种反哺和校正——我们能近距离看到，顶级公司是怎么工作、怎么决策的。

晚点：全球化这块业务，现在有具体目标吗？

潘飞：我希望海外办公室、连同全球化 2.0 这种 “自有流量 +AI 驱动” 的利润盘子能尽快起来——未来三年，如果能占到全球化利润的五成以上，那就非常理想了。

晚点：现在 AI 带来的收入已经几十亿，你之前似乎说过蓝标可能只需要 100 亿的高质量收入就够了，你理想中的蓝标是什么样子的？

潘飞：我是个比较理想化的人。我心里的 “理想国” 是这样的：公司里有一种极其舒服的氛围，员工下了班都不愿意走，因为这里有最好的网络、最好的美食、最喜欢的同事、最好的条件、最自由的土壤。我们的科技能量足够强，把云开放给客户、开放给行业——中国企业出海，只要接入我们的云就行。我们伴随他们走向世界，代表中国的智力服务行业，站上全球的高位。今天全球营销服务企业 TOP10，只有我们一家中国公司，我希望有一天能站到最核心的位置。

我常设想一个终局画面：有一天我快走的时候，可以说，这辈子我做成的最牛的一件事，就是创造并管理了一家以中国人为主、却代表着全球通用价值观、根在中国、又确实做得很好的公司。

做全球化越久，你越会发现，世界上绝大多数人都是凡人，哪怕最顶级的精英也是，很多事做成都靠机缘巧合。但别忘了，我们的先人早就把中华文明推到过史无前例的高度，只是过去一两百年落后了，然后过去几十年我们用超凡的努力又回到了世界前列。在商业世界里，你完全可以沿着他们的路，再往前走一步。累的时候，我就这样给自己打打气。

晚点：理想很美好，但现实是你们百分之八九十还是代理业务。

潘飞：所以才有空间啊。没有 AI 的时候，我觉得这事很难成；AI 给了机会。当然，今天从零做一家 AI 原生公司，可能跑得更快，但改造也没那么难。难，有时候才好玩——我本来就是需要挑战的人。

晚点：2023 年喊出 “All in AI” 时，你就想好要做这样一个 “理想国” 了吗？

潘飞：那时就定下两句话作为公司的战略目标：成为一家真正的 AI 科技公司，成为一家真正的全球化公司。当时说这些，内部不少人是当笑话听的。哪怕到今天，公司里可能还有几百人这么想——“股价这么高，主要是潘总忽悠出来的，我们的 AI 根本没他说的那么好。”

晚点：你怎么看这种评价？

潘飞：挺好的。多一种视角，能让你更理性一点。我也会认真想想，他说的到底有没有道理。

晚点：外部也会有质疑吧，尤其是早期高调喊这个事的时候。

潘飞：有。我每年写给投资人的一封信，公众号点赞不少，但我也常去看股民的反应——他们会用最露骨的方式骂你，说 “小潘的小作文”、“又来忽悠股民的血汗钱”、“你良心不会痛吗”，夹着不少脏话。今年正面的反而多了，我还有点不适应。有人说：“看过这么多公司，能写成这样、文笔这么流畅、认知这么深，如果不是别人代笔，那这个人是真厉害。” 其实每年那封信都是我自己写的，不用 AI，所以我的市场部特别轻松。

晚点：你是已经习惯这种质疑了吗？

潘飞：谈不上习惯，只是觉得这本就正常——这难道不是一家上市公司理应面对的吗？你是 CEO，又折腾了这么多事，大家不议论你议论谁？想不被议论，那你就别在这个位置上待着。所以别把个人和职业捆得太紧，平视它就好。我会主动去看一些好评，也主动去看一些差评。

晚点：完全没有情绪波动？

潘飞：有一些，但我更怕的是自己发飘。一个领导者最危险的，就是认知茧房和信息茧房。所以我会不断把自己的判断，拿去和 AI、和硅谷的工程师、和朋友交互，反复做交叉验证。

晚点：去看负面声音，也是打破信息茧房的一种方式？

潘飞：对，营造讲真话、坦诚的文化，对一家 30 年的公司很重要，挑战也不小。我自己也会刻意去听一些不同的声音。极端骂人的我很快翻过去，没什么信息含量；但有些说法到底有没有道理，我会停下来看一看。

晚点：传统 4A 公司也在做 AI 转型，横向比，蓝标的优势是什么？

潘飞：第一，全球化和出海。中国企业走出去，需要一家中国公司站在背后，帮他们解决跨文化的商业挑战——这是我们很重要的一张牌。第二，中国的崛起。GDP 全球第二，而我们才排第九，往上升的空间很大，没有理由做不好。第三，我们在 AI 上足够坚决、足够快。我们没什么可失去的——转型最坏的代价，无非是现在这些东西全没了，那也认。

晚点：这个代价你能接受吗？

潘飞：能接受。因为你如果不变，就是温水煮青蛙，十年之后一定消失——那是一种平庸的、被温水慢慢煮死的消失。与其那样，不如壮烈一点、精彩一点、宏大一点地去失败。

晚点：所以这是基于 “营销行业终将消失” 的判断？

潘飞：不一定完全消失，但绝大部分会被替代。我常把它归结成一个终极问题：五年之后，我们今天做的这些事，AI 做得比我们好，还是比我们差？把这个问题想透，答案就清楚了——哪些它还不如我们，哪些它一定超过我们。

晚点：你之前说，面对字节、谷歌这样的大公司，你们还有三四年窗口期？

潘飞：大公司当然也重视商业化，但他们眼下还深陷模型的军备竞赛，不会把太多精力压在这个细分赛道上——他们最顶尖的人，一定都在做模型训练。但这个窗口一旦关上，如果那时我们还只是一家代理公司，就很麻烦了。

晚点：用三四年建立竞争护城河，你们哪里来的信心？

潘飞：因为模型与模型之间是一个个数据孤岛，我们可以扮演 “打通” 的角色；同时我们还能做流量的延伸、做内容生态的再创造。真到了自动化时代，大模型公司自己未必愿意、也未必适合下场做这层活儿，对他们不 make sense，他们反而需要有人在数据之间做深度打通——这就是我们的机会窗口。再过三年，我希望蓝标能真正科技化、全球化，甩掉 “代理” 的底色。这是我们一个很重要的目标。

晚点：接下来组织上会往什么方向调整？

潘飞：未来是 “两个蓝标”。一个，是用 AI Native 的方式，把老业务线做彻底重构——追求智能化、追求 Agent to Agent 的长链路复杂任务，这部分相对成熟，像自动驾驶。另一个，是完全创新的蓝标——新模式一旦出现，就孵化出一批新东西。两者共同的底座，是叫 “蓝标云” 的基建，比如独立运营的 Blue AI。

晚点：现在内外部感受到的，也是 “两个蓝标”？

潘飞：对。一个蓝标特别性感——野心勃勃、科技化、全球化，大家觉得前途无量；另一个蓝标，如果你恰好碰到某些传统业务线，会觉得它老气横秋、有点僵化，和互联网公司的气质完全不兼容。我希望未来，这两个蓝标能慢慢合成一个。

晚点：建立 “新模式” 那个蓝标，你觉得要多久？

潘飞：三年。我的判断是：今年看到新模式的雏形，明年开始孵化，后年赶上这趟车。这是我心里的节奏。

晚点：新蓝标的人从哪里来？

潘飞：我现在虽然很忙，但花时间最多的，是一个一个地面试候选人——00 后、工科背景的居多，清华、北大、复旦、浙大的毕业生见得比较多。我想找到的，是未来新模式出现时能真正驾驭它的人，然后像当年提拔那批人一样，给他们最重要的机会。

三次内部创业：“否则我一定会从屠龙少年变成恶龙”

晚点：All in AI 算是你在蓝标的第三次内部创业，和前两次有什么不一样？

潘飞：难度更大，上限更高，空间也更大。

晚点：前两次创业，你也是现在这种心态吗？面对质疑，这几次心态上有成长吗？

潘飞：心态是正向的，越来越乐观、越来越笃定。想清楚自己到底要追求什么，这件事很重要。我很早就有一个观点：一把手存在的价值之一，就是供大家茶余饭后议论几句。你是公司的一把手，大家不议论你议论谁？能给大家贡献点谈资，本身就是一件有价值的事。哪怕是关于我的八卦，不管真假，只要能让大家午休时放松一下、下午干活更有劲，那不挺好吗？

晚点：回看这几次内部创业——去上海做分公司、带蓝标进入移动互联网和全球化、All in AI——哪一段最难？

潘飞：其实是第二段。第一段没那么难——人年轻，笃信一定有机会，蓝标本身又擅长服务大客户。第二段是蓝标从没碰过的：移动互联网是全新的事，要一边做并购整合、一边做内生增长，彻头彻尾从零开始。

晚点：当时是被召回的，还是你主动回的？

潘飞：我主动提了好多年。去上海第一年就做成了，第二年我就提出要干新的事、要回北京。

因为我很清楚，再待下去，我迟早会从屠龙的少年，变成自己曾想屠的那条龙。服务大客户那几年太舒服了，而一个人在舒适区待得太久、太早，是很危险的。再加上那些日复一日的人情世故——我怕自己变油腻。

晚点：你当时把移动互联网形容成 “沼泽”，但也有大机会。你怎么看这个新方向？

潘飞：机会很大。我就是喜欢从零开始，想亲自试试到底行不行。当时我从上海带了三个人回北京，先给他们描述了一个场景——就像今天我描述 AI 那样——然后问他们怎么看。其中一个人坚决说不靠谱，我就让他回了老业务。

那段时间确实更难，但人是遇难才成长的。直到今天我仍坚持：任何一次时代变革的开端，好的人才都必须亲自走一遍从 0 到 1，这个 “dirty hands” 的过程会让你受益无穷。少了它，你可能就只是个坐在办公室里的管理者，而不是创业者。你会发现，我每一次都是同一套路径——这件事，我一定亲自泡进去，去沾一线最核心、最鲜活的东西。

晚点：蓝标进入移动互联网主要靠并购。多盟刚收过来时，据说内部士气很低落，你做了什么来扭转？

潘飞：第一，保持极度的冷静和坚定，然后日复一日地到这间办公室来上班。第二，想清楚方向——这家公司要去哪儿、到底怎么和蓝标融合。想清楚之后，去找那些既相信、又能落地这个方向的人。我很快排除了第一代创始人，他们已经赚到钱了，不会再拼；于是把目光放到 “N-1、N-2” 那一层，点燃他们的信念，再带着他们干。

晚点：听说你当时把所有人都聊了一遍，花了多久？

潘飞：很快。想清业务方向，大概一两周；至于人，就是每天聊，聊完心里就有数了——谁可用、谁是问号、谁肯定不能用。

晚点：你怎么找人？现在多盟的 1 号位岳高兴当年只是个销售，你提拔他挺快。

潘飞：我看人，主要看特质——聪明、自驱、有欲望、有公心，还要够真诚。

晚点：“公心” 怎么理解？

潘飞：就是他第一位想的是把事干成，而不是成就自己。事成了，顺带成就你自己，那完全没问题。我比较反感油腻的人，所谓真诚，就是讲真话。我看人还算准，也愿意打破常规给机会。你给一个人描述机会的时候，他眼里有没有光，是能感知到的。

晚点：岳高兴从销售转去管技术，挺不合常规。你怎么判断他合适？

潘飞：技术代表最纯粹的第一性原理，很实在。高兴虽然是销售出身，却不只想做销售，一直想撕掉这个标签；人年轻、有上升空间，技术团队对他评价也不错。我看的就是这个人的特质——等他真信了那个方向，我就打破常规给他机会。我们内部很多人都是这么起来的：现在新蓝标数字的一把手，过去是短视频业务操盘手，他自己都没想到会有这个机会；现在做出海的蓝瀚一把手，当年也只是多盟销售部门负责人——我让他去管出海时，他一度以为我对他有意见，干得好好的为什么把他调走，后来他才明白，那是一个多大的机会。

晚点：后来多盟出过一件大事——大客户的巨额坏账。但你最后没处罚负责人，自己还相应受了罚，为什么？

潘飞：这跟我的用人逻辑有关。我首先看一个人有没有公心。出了错，我会先看他的出发点：是故意的吗？有没有中饱私囊？还是对他自己也是件黑天鹅？这是我最核心的判断标准。其次，我会想，这件事对组织往后的发展，有没有价值。

晚点：有什么价值？

潘飞：这么大一笔坏账，会像一座警钟一样，永久提醒我们：这样的事不能再发生。借着它，我们补上了客户早期管理体系里的很多漏洞。

晚点：你应该也承受了很大的董事会压力，怎么顶住的？

潘飞：我好像有种天赋，比较擅长消解压力。在这个行业、在一家上市公司里，压力当然很多，但我能很快化解，照样吃得香、睡得饱。有一年蓝标出过一桩很有争议的事——有人写了篇十万 +，骂蓝标无情。上一秒我还在管理群争论怎么处理，下一秒放下电话刷个牙，倒头就睡，高质量睡了八小时，第二天起来再从容应对。情绪切换频道很快，我也说不清为什么，大概是天赋，更是需要一份好心态。

多盟那件事，虽然代价不小，但对公司确实有价值。我一直想把它立成一块碑——我对高兴说，你要把它当成一件好事，把这笔巨额坏账原原本本写在公司培训介绍里。每次新员工入职都不带任何情绪地讲一遍当时发生了什么。能做到这一步，才说明你真正平视并超越了它，它才会变成你的财富。

晚点：情绪上可能还是有些创伤反应？

潘飞：这件事，我印象里从没骂过他。别的事我批评过他不少，他风格直接，也常跟我叫板；但唯独这件事，我给他的，始终是鼓励。

晚点：你的下属说，你的一个特点是 “事越大、越冷静”。

潘飞：因为那个时候，我要再骂他，这个人就垮了。我能感觉到，他有很长一段时间都在怀疑我会把他换掉。我做的，就是反复告诉他：我不会换你，我会给你机会，你要振作、往前看，别困在阴影里出不来。我甚至跟他说过一段很动情的话：这件事你要是走不出来，我再把你换掉，你的职业生涯就会留下一道永久的阴影，你这辈子都过不去——杀人诛心，莫过于此。我告诉他，我不会这么做；我要换你，也一定是等你走出来、等你重新辉煌的时候再换，让你还有东山再起的机会。这就是我的风格。

晚点：这是你个人仁慈的一面，还是管理上的考量？

潘飞：是利他吧。谈不上 “仁慈”，我更愿意叫它格局和宽容。人非圣贤孰能无过，何况这件事，本来也不是他故意做的。容纳力和宽容是我从赵总身上学到的最珍贵的东西之一，这一点对我影响也很大。

晚点：这笔坏账对公司来说不是小数目，你这边也很快就过去了？

潘飞：偶尔也会有情绪，多半来自别人时不时把这件事翻出来说几句。我印象最深、说得最重的一次，大意是：这件事已经过去很久，它早已成为我们的财富，也已经是一笔沉没成本。一笔不良的沉没成本，不该反反复复搅动我们对未来的情绪，我们应该翻篇。该怎么罚就怎么罚；你们要还觉得不痛快，我可以写一份检查通发全员、自罚多少都行。但作为沉没成本，它该结束了，我们要往前看。后来，我自罚了 200 万。

晚点：这算你在蓝标遇到的比较大的黑天鹅吗？

潘飞：我从来不觉得这些事有多了不得，也始终相信一定能走出来。

晚点：后来出海也遇到过类似的事。

潘飞：出海那两次，体量都是大几千万美金。第一次是 2017 年，工具类应用被批量下架应用商店，可季度初定好的 KPI 并不会因此松动；第二次，是媒体返点政策变更。那时候蓝标全年利润才多少？但遇到问题怎么办，解决就是了。

晚点：两次创业开局都很难，中间又遇到这些事，整个过程里没动摇过？

潘飞：从不怀疑。因为你要去的地方足够清楚、足够坚定，自然就不会动摇。看得远、看得大，这件事很重要——只有 “大” 和 “远”，才能消解眼前的挑战。真要我归因，这一条最 make sense。

晚点：“远” 和 “大” 有时候并不那么清楚、确定。

潘飞：我们的 “远” 和 “大” 还是比较清楚的。我个人很反感喊特别虚的目标——宏大的方向，要配上每个阶段务实的小目标，再讲清楚每个阶段、每个人到底跟它有什么关系。这是我的风格。

晚点：出海这件事，也是你从零创立的，你大概什么时候想清楚的？

潘飞：大概 2016 年底，前后想了一年多，而且越想越大。当时我接受过一个媒体采访——业务还很小的时候，我就说出海是一个千亿美金的赛道，那篇采访现在网上应该还能找到。

晚点：当时蓝标营收多少？

潘飞：2016 年营收一百多亿。当时很多人、包括同行都笑话我：“潘总你别这么忽悠。” 但看得远，真的很重要。

晚点：最初在内部刚做出海时，听说大家质疑毛利率低、占用公司美金储备，你们团队还得自己赚美金储备。那个启动阶段难吗？

潘飞：如果你把自己当成创业者，就不会觉得这世界有那么多理所当然。你要做一件事，自己找钱、用自己的现金流启动，这难道不本该如此吗？只有把自己当成打工的职业经理人，才会想 “集团明明那么有钱，凭什么不给我”。心态决定了一切判断标准。到今天我依然这样——昨天我还在群里说一件很重要的事：别老去想 “我没有这个关系、没有那个解法”。你就假设我们什么都没有，这件事偏偏发生了，那它的本质是什么、你该怎么解决？这么一想，心态立刻就平了，你会觉得所有人都是你的朋友——只要他不拦着你、不把刀架在你脖子上。就是个心态，就这么简单。

晚点：你从什么时候开始有这种 “从零到一” 的创业者心态的？

潘飞：我做每一件事都这么想。凡事从零开始，你才能真正掂量出自己几斤几两。所以我从不抱怨——没有人拦着你干，只是要你自给自足，一件事本该这样运转，不是吗？

晚点：既然以 “创业者” 自诩，为什么一直在内部创业，没有真的出去？

潘飞：归根到底是责任。从自私的角度说，AI 和全球化时代出去或许会更好（也可能更差）——无论是全球化的人脉、对 AI 的认知，还是对 AI 人才与平台的吸引力，都没那么多包袱。但人不能太自私：是蓝标成就了你，你也部分成就了蓝标，这种情形下，你要有感恩心与正念，你得担起很多责任。其次，这个组织只要你做得好，依然有巨大的可能性。放弃，永远是最简单的那条路。

晚点：在一座旧城里做改造，肯定比从零开始更难。

潘飞：确实更难。无数个午夜梦回，我都涌起过出去的冲动。但我觉得不能太自私。一是情感；二是团队——好不容易带起这群人，他们成长得那么快，刚进入高速加速期，这时候你抽身去搞别的，对大家都不公平。再说，你的目的到底是什么？如果只是为了赚钱，那是最自私的行为；如果是为了实现点什么、让自己更有价值，那这个平台并没有拦着你去实现。后来，我把这件事简化成一个判断标准：你做一件事，就看它让你离自己的目标、理想、信仰是更近还是更远。更近，就不必向别处求；如果它变远了、或者有人不让你做了，那我一定会出去创业，就这么简单。

晚点：当时是更近，还是更远？

潘飞：是在更近，一步一步往前走，后来我做了 CEO，开始总揽全局推这两件事。

晚点：你做到今天这个程度，在你的预期之内吗？

潘飞：在预期内。越往后共识越多——出海很快就见到了钱、见到了利润，价值也就越来越大。

晚点：中间有过摇摆、没那么笃定的时候吗？

潘飞：当然有。坚定从来不是一开始就有的，而是在无数次摇摆之后沉淀下来的。AI 和全球化都一样——是在巨大的笃定和自我怀疑之间来回摆荡很多次之后，才沉淀出来的坚定。比如 AI，刚开始讲的时候我也会想：这事对吗？会不会几个月后就被打脸？所有人都在骂机考的时候，我也会闪过一念——是不是真做错了？这样的时刻一定有。

晚点：那种时候，你怎么处理？

潘飞：靠理性，靠多方验证、交叉验证，多看一些、多用一些。大方向看清了，就往前走，有点争议、犯点错都很正常。如果大方向是共识、但具体怎么走有分歧，那就让两个团队同时去试——你走这条，他走那条。所以我们很早就把全球化的技术、国内的技术、系统平台分开，允许各自有自己的理念，而不是混成一锅。归根结底，把大方向想清楚就够了。就像登一座山，有人骑车上、有人徒步上、有人坐飞机上，都没关系——只要你登顶，我们山顶相见就行。

晚点：比如大家骂机考的时候，你怎么验证？

潘飞：我会回到一个本质问题：机考到底能不能反映一个人的 AI 水平？结论是，它不能完全反映；但作为一种文化的标志，它有价值。

晚点：2023 年 All in AI 时，董事会层面有过分歧吗？

潘飞：AI 战略上相当一致，这是高层达成共识最顺利的一次。今天我们在 AI 和全球化这两条战略上，从规划、决策到资源调度都比较顺，因为共识非常明确：AI 是一场巨变，我们唯有坚决地变，才有一丝机会；不变，则一定被淘汰。

晚点：即便没有共识，你也是那种能靠自己判断、自驱往前做的人吗？

潘飞：非共识才是机会。等所有人都达成共识了，机会也就所剩无几了。

晚点：你说在 AI 时代更要有创业心态，为什么？

潘飞：我觉得，只有创业者的心态和心智，才能在 AI 时代真正有所作为。第一，这个时代诱惑太多、低垂的果实太多，太容易让人迷失，你稍不坚定就会出问题。第二，只有创业心态，能让你乐以忘忧、奋发图强——能让你真正相信并热爱这件事，而不至于掉进悲观、或 “降本增效” 这种短期的牢笼。第三，也只有创业心态，能让你看得足够长远，不会把眼前的事看得太重。

蓝标全球业务总部，装修参考互联网大公司

工作、游戏、爱好，都偏好同一种模式

晚点：你们员工说你是一个面面俱到的 CEO，工作有秩序，自己的生活也安排得很好，什么都没耽误。

潘飞：大概和运动、自律有关，再加上睡眠，还有一种时不我待的紧迫感——你会觉得，这正是你最好的时候，最好的十年，总要留下点正向的东西，把这一生过得精彩一点。这算是我的一个信条，所以做事比较果敢。

晚点：有没有什么遗憾，或者想做却一直没做的事？

潘飞：有些游戏我也想玩，但太耗时间了。生活里最丰富的部分，无非是健身、读书、看电影，再加上工作和全球出差。想做却做不了的事当然有——比如我很想去海外长住一段时间，沉下来感受当地的文明，但实在抽不出时间。

我以前每年都飞好几趟英国看英超，现在也很少去了。我还有一个梦想——买下曼联，做这家俱乐部的老板，可惜太贵，买不起。我甚至幻想过去当曼联的主教练，这话我念叨了很多年，如今离这个梦想是越来越远了。

晚点：为什么想当主教练？

潘飞：因为我喜欢弗格森。他接手的是一支落寞的豪门、一支当时很糟糕的球队，从零开始，用 26 年把它带成全球数一数二的顶级强队。更难得的是，他一代又一代地提携年轻才俊，然后把这个游戏重新再玩一遍。这种过程特别有成就感——他活成了一代传奇。

晚点：你对游戏的遗憾，是觉得错过了一些高质量文化产品可惜，还是你本身就爱玩？

潘飞：我玩游戏比较喜欢三国志这种类型的。我会把每个武将都按真实的样子去设定，然后选一个最弱小的势力，从零开始统一天下——面对曹操、刘备这些强敌，到底怎么打？每个人的特质我都会花很长时间打磨：有人武力极高、智力尚可，有人智力超群、性格又是另一路。我会完全按照真实的状态去带这支队伍。只是太耗时间，后来也就很少玩了。

晚点：你喜欢的人、玩的游戏、做的事，好像都是从弱小的状态、从零开始慢慢做起来，叙事模式高度一致。

潘飞：你这么一说，还真是。

晚点：对你影响比较大的书是什么类型？

潘飞：各类都看。我有个习惯，一中一外搭着读——先读一本讲世界文明的，再读一本讲中国的，这个配比特别好，常能读出奇妙的化学反应。比如我刚读完哈萨比斯（DeepMind 创始人）的传记，紧接着又重读了一遍《毛泽东传》。把这两个人摆在一起，你会发现一种很神奇的呼应——真正优秀的人，他们的执着和眼界，在很多地方是相通的。

晚点：都是人物传记？

潘飞：人物传记、历史、技术都看。像《智能简史》《风投简史》这类——从宏大的历史背景里去解释一件事 “究竟是怎么来的”，我都很爱看。

晚点：你看商业管理类的书吗？

潘飞：看得很少，那类书往往包装大于内容。我读的多是传记里夹着管理经验的——《马斯克传》《李飞飞传》《乔布斯传》，还有杰克·韦尔奇谈方法的，微软萨提亚的《刷新》；当然，奈飞那本讲组织治理的书，对我影响也很大。读完奈飞那本之后，我又读了一部外国小说，石黑一雄的《长日将尽》，那是当时给我带来突破性体验的一本书。

晚点：这本书讲什么？

潘飞：讲的是 “人生后悔最小化”。书里写一个英国贵族的管家，世代为管家，终其一生为庄园操劳。贵族没落后，来了一位美国新主人，对他没那么多规矩，问他：你从没出去看过这个世界吗？还把福特汽车借给他，让他出去走走。他这才第一次发现，原来黄昏这样美，原来自己一生错过了爱情、错过了绝美的风景、错过了葡萄酒和许多东西——可一切都晚了，他已是一个行将就木的人。整本书，讲的就是别让人生留下遗憾。

晚点：它对你的启发是什么？

潘飞：启发就是，想到什么，就大胆去做、立刻去做，别留下后悔。

晚点：看完之后，你马上去做的事是什么？

潘飞：当时冒出一个强烈的冲动——我一定要去创业，我的职业生涯，好像就差一次创业来画上完美的句点，那样人生才算圆满；哪怕不成功，我也不会后悔。但后来种种机缘——责任、感情，再加上 AI 来了，我意识到，带着这样一个庞大的组织重新出发，本身就是创业。哈萨比斯也给我带来另一重启发：顶级的创业，是你创造出一种使命和信仰，让很多人愿意为之奋斗，而不是斤斤计较自己在公司里拿多少股份。

晚点：所以你自洽了，说服了自己？

潘飞：只要还在朝着我的目标前进，我就非常自洽。哪天不能再按我的想法去做了，那答案自然就变了。

晚点：那是什么时候？

潘飞：2022 年底。那时我刚做 CEO 两年多，AI 已经露出一点苗头，只是 ChatGPT 那个 “iPhone 时刻” 还没正式到来。

晚点：正好是 AI 大浪潮，叠加上你想创业的野心，各种化学反应一起发生了。

潘飞：所以后来，我把全部的创业抱负，毫无保留地倾注到了蓝标身上。今天我对待这个组织，基本上就是一个创业者的样子。

晚点：所以你追求的是一种什么样的人生状态？

潘飞：一个精彩的人生，然后不带留恋地离开。我很反感 “长生” 这件事。死亡其实是一个伟大的发明，它逼着你把更多的资源，交还给年轻人。

晚点：这跟你过去的经历有关吗？

潘飞：和我学医的经历有关。在医院里，我见过太多人离世——权贵也好、富人也好、穷人也好，结局无一例外都一样：那颗心脏越来越小、越来越弱，停止跳动，监护仪拉成一条直线，人就走了。每个人的终点都相同，唯一不同的，是中间那段过程。

晚点：所以你不能容忍生命被浪费？

潘飞：倒也不是。失败本身并不是浪费——只要你觉得这件事够精彩、能滋养你的灵魂，它就不算浪费。

晚点：那你觉得真正的浪费、不该存在的人生状态，是什么？

潘飞：我很不喜欢 “丧”——那种极度消极、觉得这个世界不值得、甚至该被毁灭的状态。

晚点：这是你个人追求的状态。那公司呢？你不追求让蓝标基业长青吗？

潘飞：基业长青，要靠找到合适的人，更要靠体制。我希望蓝标能成为一家百年公司，但能不能做到，要看后来人。这就像养孩子——谁都希望孩子成才，但你能做的，是给他创造好的条件和机会、给他选择权、做好兜底；至于最终成不成，那是继任者的事。我要做的，是选好那个继任者，让他适合他所处的时代去做该做的事。

中国不少企业家，骨子里想把皇权和市场化捏在一起，这是很多中国公司走不长久的一个核心原因。所以我才一再说，对权力要克制、要有修为。多少人喜欢把自己的公司变成一个 “小王朝”——这是不对的，因为王朝里没有市场经济；而今天的市场经济，本质是一套充分开放的纠错机制，所以你必须非常开放。这一点，我一直坚持。我希望有一天离开这个岗位时，能够潇洒、洒脱地拂袖而去，后面的事就与我无关了——我会找到新的热爱，去做一些自认为更有价值的事。

晚点：如果是你自己从零到一做的公司，也会是这种心态吗？

潘飞：一样。“洒脱离开” 只是阶段性的安排。如果公司里没有合适的人，我宁可把它捐出去，也要交到更合适的人手里。

晚点：为什么要刻意和权力保持距离？

潘飞：因为当你凝视深渊，深渊也在凝视你。作为一个独立的人，哪怕你是 CEO，一旦贪恋，就很麻烦。所以你要去找那种不贪恋、对权力、对金钱、对欲望都有克制的人，并认识到这需要极高的自我修为——这样的人很难找，但也只有这样的人，才适合当一把手。我希望我未来的继任者，是一个对权力有修为、至少能意识到这一点的人。因为当你握有权力，你可以轻易改变整个生态，可以亲手造出一个不那么多元的环境——想让所有人都顺着你说，太容易了；想满足自己的各种欲望，也太容易了。

晚点：而且很爽。

潘飞：对，正因为爽，你才更要清醒——它是不对的。

晚点：但很多创始人恰恰追求绝对的权力、说一不二。

潘飞：那种风格我不太喜欢。团队给我提的意见、提的创新诉求，我 99.9% 都会说 yes。

晚点：为什么？是不想打击大家，还是别的原因？

潘飞：第一，只要大方向对，我就同意。第二，大方向对了就放手试，即使试错了，公司的损失也不大。第三，他能这样去思考，本身就说明他有责任心。

晚点：在很多事情上——无论质疑还是冲突——你都显得很接纳、很松弛。现在还有什么事，会让你觉得严肃、需要紧张？

潘飞：蓝标要想基业长青，必须解决治理架构和 “AI时代新主人团队” 的问题。因为我们的股权太分散。一旦条件具备、时机成熟，我愿意带着管理层做一次大范围的回购。一家公司正常的状态是：你不一定是最大股东，但必须让所有人清楚地感知到——是谁在为这家公司承担风险、是谁在对它负责。这是我希望在任内解决的问题。

晚点：这件事难吗？

潘飞：不难，就是要花钱，还要找到合适的时机、对资本市场也友好。我们也在准备不少方案。我愿意把过去赚的钱拿来回购我们自己的股票——这本身，就是我对公司的信心。

晚点：你觉得自己在蓝标能一直干到 60 岁、70 岁吗？

潘飞：这要看公司还需不需要我，以及我的存在，对这个组织到底是好事还是坏事——公心很重要。有句话说 “人生不如意十之八九”，做管理者，有时候恰恰就得接受这 “十之八九”：很多事不是你想要的、不合你个人喜好，但只要对公司好，你就得点头。所以，当好一个 CEO 并不容易——要克制、要隐忍、要妥协。坚定，是对方向坚定；隐忍，是你要按住自己的偏好。我不喜欢某个人，但他的存在能让组织更好，那你就得用他。一个好的一把手，要能从个人好恶里解放出来。

晚点：这是从公司角度。从你个人角度呢？

潘飞：从我个人讲，我一定希望在某个节点，换一种活法。60 岁、70 岁还赖在 CEO 这个位置上，公司肯定要乱套。我更希望，人生的下半场去做一些更有意义的事。

晚点：比如可能是什么？

潘飞：取决于蓝标能不能达到我心里的那个高度。如果我们真的成长为一家顶级的全球化公司，这个位置我或许会多干几年。但再过七八年、最多十年，蓝标就需要一个更优秀的新任 CEO 来接棒了。

晚点：到那时你才五十多岁，剩下二十多年打算做什么？

潘飞：到那时，凭着十来年积累的资源和经验，我肯定不会再去干传统意义上的 “创业” 了，而是去做一件更有意义的事——也许是投资，也许是别的什么，但一定是为了创造更大的价值。

晚点：回看过去，你能感觉到自己阶段性的变化吗？哪些时刻是质变？

潘飞：我常常能感觉到自己在成长、在进化，仿佛境界变了、格局也变了。

晚点：是一种什么样的感受？

潘飞：就是回头看过去的某些事，会觉得它怎么这么小——那么小的一个挑战，当时竟然让你那么困扰。那是一种 “升维” 的感觉。

晚点：这种 “升维” 发生过多少次？

潘飞：三段内部创业里，大概有很多次；进入 AI 时代，又迭代了好几回，几乎一直在迭代。最深的一次，是在全球化那一段，差不多 40 岁生日前后，我好像第一次对 “天命” 有了理解。所谓使命，就是你做的这件事，已经不只是你个人的欲望——你会有种感觉：如果你不去做它，上天就会把这份本领收回去。也正是那时，我第一次开始认真想：这个世界，到底有没有造物主。

因为你会发现，世上比你聪明、比你优秀的人太多了，可为什么有些人背景相同、经历相似、学识相当，命运却天差地别？我后来把它归结为 “正念” 和 “使命”：一个人若去做正确、宏大、利他的事，很多好的资源就会向他涌来；而有些人把成功全归功于自己很牛、一心只想赚更多钱，那这份东西可能就要被收回去——因为他的命格，装不下这些事。这话有点玄学，但我确实常有这样的时刻。

晚点：很多人相信，人类存在的意义就是造出 AI，进而意识到我们这个世界本身也是被 “造” 出来的虚拟游戏。

潘飞：你说的这个观点，哈萨比斯讲过。他反复思考一个问题：我们这个地球、这个宇宙、乃至人类本身，会不会就是某个 “世界模型” 的翻版——一切早被设定好，只是在不断触发某些程序和机制。另外，马斯克也说过，人类存在的价值，就是去开启硅基生命。

晚点：那你相信吗？

潘飞：我相信有造物主。它未必以神仙、上帝那样的形象存在，但我相信存在更高维的智能与生命，否则很多事情根本无法解释——因为人类本质上是无知的。

还有一句话我刚才没说：当你身为领导者、握有权力和地位时，你要经常把自己想象成一个无知的人，承认自己在很多事情上其实很愚蠢——这样，你才有重获新生的机会。很多人爱把自己当成全能、无所不知，别人问什么都急着给答案，这恰恰意味着他失去了倾听的能力、失去了进化的能力，是很麻烦的。我更喜欢抛问题：这件事你怎么看？去问问硅谷的大佬、问问技术工程师、问问 AI。当你以 “无知” 面对世界，你反而会获得新生，会不断自我迭代。

晚点：以 “保持无知” 作为这次对话的 ending，挺好。

潘飞：当然，无知之后，还要有求知的心态——光无知是不行的。无知加上求知，你才会越来越 open，ego 也不会膨胀，不会太把自己当回事。太把自己当回事和太不把自己当回事的人，都挺麻烦。

人一生最难的修为，是平视自己。你看古代那些先贤，其实都没能真正做到。苏轼写诗，那样真情实意，他其实一生都在叩问：这个世界、这宇宙运转的逻辑到底是什么？人，又究竟是怎样一种存在？直到最后，他才写下 “也无风雨也无晴”。就是这样，没有狂风暴雨，也没有艳阳高照，这是一个人平视自己后，所能抵达的心境的终极形态。

题图来源：蓝色光标 CEO 潘飞