AI摘要：创业期间，王宁去北京大学光华管理学院读了MBA——泡泡玛特的核心团队成员几乎都来自于这两所学校。文德一是韩国人，在担任泡泡玛特国际业务负责人前，在韩国娱乐传媒集团CJ工作。nbsp; 2026年3月下旬起，司德成为唯一COO并整合全球运营职责，文德一转任专注增长的CGO。
向王宁“示爱”几个月，段永平加上了王宁的微信，也拿出了百亿身家，把自己“买”成了泡泡玛特的第二大股东。
5月25日，段永平通过其控制的H&H International Investment Limited买入982.32万股泡泡玛特普通股，与其一致行动人合计持股比例5.69%，成为仅次于泡泡玛特创始人王宁（持股约44.85%）的第二大股东。以5月29日收盘价173.40港元计算，段永平持股部分市值约132.3亿港元。
段永平“中国巴菲特”的口碑，也再度燃起了市场对于泡泡玛特的好奇。
3月30日，雪球上的“阿段”第一次转变态度：“收回不投资的说法，很久没有这种兴奋感了。”随着时间推移，段永平对王宁的表白越来越热烈，也引发了泡泡玛特股价愈发剧烈的波动。5月28日、29日两天，泡泡玛特连续上涨4.73%和7.37%。
《中国企业家》从接近泡泡玛特人士处了解到，4月前后，段永平和王宁加上了微信。近日，他更把王宁比作“对商业的理解好像比Jobs（乔布斯）还要强一点点。”
用段永平的话说，他是在看完《因为独特》（财经作家李翔与王宁的对话录）后，成为了王宁的粉丝。但更多网友宁可相信，他对泡泡玛特暴风骤雨的爱，是因为“找了个95后的小女友”。
面对不解声音，段永平回应：“去看《因为独特》和王宁的采访视频吧，不然我说什么，你都不会明白的。”“我理解王宁，是因为我曾经是个企业家，我能看懂他有多厉害。他还那么年轻，他还能至少好好干25年以上吧。这个复利是吓人的。”
跟随段永平的脚步，也为了试图了解王宁其人，《中国企业家》对《因为独特》和王宁近年来的采访做了系统梳理。我们将尝试回答：段永平对王宁的欣赏源自何处？性格低调、履历平平的王宁，究竟是怎样的管理者？他的决策逻辑、管理哲学和人性底色又是什么？
与人们更熟知的，已经被LABUBU定义的泡泡玛特不同，这家千亿潮玩公司的成长史，并非是关于闪电扩张的故事。
从2010年在中关村开出第一家潮流杂货铺，到2020年港股上市，再到2025年海外营收突破160亿元，《因为独特》开篇写到：“它是一个关于耐心、关于常识和对成功的渴望的故事。”
2016年，泡泡玛特最艰难的时期，王宁一天要见十几个投资人。但大多数人对他印象不深：“学历平平，也没正经上过班”“说话面无表情，没有感染力”。但当泡泡玛特2020年上市后，投资人换了一套说辞：“性格沉稳，话不多，喜怒不形于色”。
这种转变固然是成功后“自有大儒为我辩经”，但也证明了，王宁并不是一个擅长表演的人。
王宁形容自己是个“非典型企业家”，不追求强势领导风格。管理风格“浪漫主义”，愿意倾听团队的声音，让大家发挥各自擅长的东西。
但温和背后，王宁也有对细节苛刻的“不凑合”。泡泡玛特董事刘冉回忆：王宁“变化很快”，“但凡有点钱，桌子尺寸不合适就会换掉。”更重要的是，“如果方向错了，沉没成本再高也要立刻调头。”
2010年，大四的王宁用做校园生意赚的钱，在中关村开了第一家泡泡玛特，代理日本潮牌模型，做批发倒卖赚取差价。2016年，王宁在微博问网友喜欢什么潮玩，一个叫MOLLY的IP反复出现。他找到设计师王信明获得授权，转身为玩具销售，泡泡玛特也从此从“杂货铺”变为“IP开发商”。
即使现在，人们仍多将泡泡玛特形容为潮玩公司。但王宁彼时便提出：泡泡玛特本质上是IP公司。“潮玩有天花板，IP没有。IP本身是无用的东西，但可以放在任何有用的东西上来提升价值。一个透明的杯子卖5元钱，印一个MOLLY就可以卖10元钱。”
因此，售卖IP不是盲盒的成功，而是“商业和艺术平衡的成功”。“艺术追求独特，商业追求普遍，这是一个矛盾。而我们做的事情是尽量做到平衡。”
这种平衡，反映在泡泡玛特的产品哲学上被概括为“七分饱”，“产品该停售就停售，有的产品要限量。”
王宁将消费总结为两件事情：满足感和存在感。限量、抽签、隐藏款等玩法，“是为了让产品有更强的满足感，或者更强的存在感”。当LABUBU销量达到1亿只，它便从虚拟符号转化为日常物理存在，用来“加深用户情感联结并催生新价值”。
“七分饱”也让王宁极其注意减法思维，“每年要去剪枝，甚至是每一天都需要做的动作。”这也体现在泡泡玛特的IP策略上——“不是撒开了卖”，也并非简单的饥饿营销，而是要控制稀缺感，追求精神上的“我有你没有”。
经营潮流产品，首先想到的是营销。这也让人们分析泡泡玛特时，总会指向盲盒的随机性、LABUBU的IP魅力、达人带货、全球布局等等，但他们都停留在“应用层”。王宁在内部更多谈的是底层的、枯燥的“操作系统”——“尊重时间，尊重经营”。
这句话是王宁在2015年前后就提出的——那也正是“互联网+”最疯狂的时代，人们比拼速度，追逐线上，唯快不破。王宁谈到：“那些不尊重时间的公司，相信钱可以解决一切问题。一年之内花多少钱，都要把各个公司最牛的人都招过来。”
而王宁彼时，更多在谈体验感。他认为体验本身就是一种情绪，他会研究线下门店的收银员到底该坐着还是站着，音乐声音应该是60分贝还是70分贝——对“速成论”的警惕，也贯穿了泡泡玛特此后十年的发展。
什么是“尊重时间”？王宁把泡泡玛特形容为：“想成为树一样的企业。” 扎根深、生长慢但持续，能经历季节更替。什么是“尊重经营”？王宁说：“要做一个大企业，想法不重要，大家比拼的是对一件事情的投入。” “创业是一个枯燥的过程，每天都有细碎的小问题。”
《因为独特》一书中，记录了一次高管年终复盘会。王宁的反馈和建议主要集中在三方面：第一是提醒团队要注意工作的核心目标，他称之为“盯大事”；第二是关注数字，以此来感受一个动作的成本和收益；第三是强调效率，以此提出改进建议。
比如，王宁会建议整合营销团队如何通过动线设计和展柜摆放，向消费者传递节奏感，而不是让人不知道从什么地方逛起，以及如何通过门店去传递“情感”。
数据方面，王宁会关心门店陈列样品后的售卖数字，不做样品的展示，购买率会下降；太多样品展示，会出现售卖的问题。他建议员工要加上每家店的陈列成本占门店销售的比例，包括上一年占多少，这一年占多少。
王宁也会给团队施加压力，去完成更高的目标。比如泡泡玛特抖音直播间在2023年完成了超过450%的增长。王宁虽然赞赏，但也提出：抖音渠道可以有更高的目标，因为从用户数据来看，抖音的渗透率还不够高。
而当听完会员运营部门的复盘后，他很不客气地说：过去一年通过电话、短信的方式召回了4万名老用户，也创造了营收增长，但前提是给100万人打电话、发短信，让他们受到了“骚扰”，结果仅召回了4万人。“这件事不好，这件事对品牌的伤害大于回报。今年别再干了！”
王宁会要求To B大客户渠道部要多花时间在解决核心问题上，也会建议海外IP部门“要学会打聪明的仗”。比如，泡泡玛特的LABUBU跟Vans做了联名合作，是否可以把合作同时也放到泰国的Vans门店？
会后，王宁对作者总结：“这就是一家公司日常运营的真实状态，非常具体、非常关注细节，而且所有的信息和问题都必须直接去面对，并且要尽快给出反馈，因为随后还会有更多的信息和问题涌过来。”
因此，任潮流和经济环境变化，王宁始终拒绝“消费降级”叙事。“就算消费会降级，审美也不会降级，情感需求也不会降级。”他提出“品牌向上”，“要给门店换更好的位置，装修得更好一点，产品品质再好一点，招到更好的人才”。
王宁的商业和零售嗅觉无疑是敏锐的，但这并不意味着能预知和解决一切。泡泡玛特的成长之路几乎没有参考文献可言，而是“边跑边调整姿势”。用他自己的话说：“我们是典型的想做A，但做成了B，后来在C上成功，有可能在D上变得伟大。”
刘冉回忆：王宁从2009年做格子铺，2010年开始做零售，2013年有专业做商品的同事加入，才知道SKU是什么概念。2016年推出Molly盲盒之前，泡泡玛特已经尝试过百货、文创、化妆品、家居……几乎把零售店里能卖的东西都试了一遍。
泡泡玛特的另一个特别之处，是团队的极其平凡与极其稳定，高管平均跟随年限超过10年。王宁的团队组建逻辑，也打破了典型的职业经理人搭建路径，以及“精英履历”的迷信。
王宁本科就读于郑州西亚斯学院，一所平平无奇的高校。创业期间，王宁去北京大学光华管理学院读了MBA——泡泡玛特的核心团队成员几乎都来自于这两所学校。
其中，执行董事杨涛（王宁的妻子）和刘冉是王宁的大学同学；首席运营官司德、首席财务官杨镜冰、国际业务总裁文德一、城市乐园负责人胡健是北大光华MBA的同学。
泡泡玛特主要高管成员 来源：泡泡玛特官方
司德和王宁是踢球时认识的，文德一和王宁是上选修课时认识的。乐园负责人胡健创业失败后来投靠王宁被收编。更传奇的是全球物流负责人张超，做过两年卡车司机，因为为人憨厚被安排管理仓库，一路干到全球物流一把手。
“从我们几个的背景出身看，没有理由是我们站到这儿。”刘冉在泡泡玛特上市后说。在其他大厂的HR系统里，这些高管大概率会被直接筛掉。
但王宁对此不以为然：“成功与做什么事情关系没那么大，更重要是人。只要我们这个团队还在，一直在成长，一直在学习，就没有问题。”
王宁选人，从来不用HR的标准，他爱用校友，也并非是人际圈子有限——多数人都说，他是一个喜欢折腾，性情温和，在创业路上也相当活跃的人。
高管团队里，刘冉是跟随王宁时间最长的人，从大学校园开始已将近20年。王宁邀请刘冉去北京创业时，“每天新闻联播结束之后他的电话就来了。”司德则形容，王宁是“蛮有煽动力的人，到今天他也没变。他没有任何承诺，股票或者别的什么，大家闷头就来了。”
胡健是王宁在北大光华MBA认识的同学，他曾经做过餐饮创业，然后失败了。他再去找王宁时，王宁什么都没说，只是邀请他和团队一起去爬山。胡健穿着皮鞋爬完了泰山，又被邀请到王宁家里，一边看电影，一边喝酒。后来，他成了泡泡玛特乐园的负责人。
文德一是韩国人，在担任泡泡玛特国际业务负责人前，在韩国娱乐传媒集团CJ工作。他和王宁在选修课上认识。课间休息时，王宁拦住他，递上了名片，“遇到泡泡玛特时我是个平平无奇的人，泡泡玛特也是个平平无奇的公司。”文德一说。
杨涛是王宁的妻子，也是泡泡玛特的副总裁。他们相识于大学，后来杨涛主导将Molly从千元级艺术品转变为几十元大众盲盒，并推动了IP开发标准化流程的建立，主导签下了THE MONSTERS（LABUBU）系列。
一群职业履历并不出彩的伙伴，是如何将泡泡玛特从一家濒临倒闭的杂货铺，变成市值千亿的全球化IP帝国的？
王宁说：“一个组织并不需要每个成员都拥有光鲜的名校背景，或标准化的履历。团队汇聚了形形色色的人，形成了一个新的图腾。”这个图腾不是某个人的英雄主义，而是一群人磨合出来的默契和信任。
他反复提及一个概念：“双重认证”——先认可这个人，再一起做事情。“我会跟他们在非工作时间交流。志同道合是兄弟，不志同道合是工具。”
“双重认证”是选人逻辑，“因人设岗”则是用人逻辑。王宁将自己的管理风格形容为“浪漫主义”，他认为CEO不要过于深度参与工作，应该听取大家的声音，发挥所长。浪漫主义不是放任，而是对“人”的极致信任。
比如，宣毅郎是泡泡玛特的最早成员之一，平面设计出身，北漂艺术生。王宁对他的评价是：“性格天马行空，不能用正常管理员工的逻辑来管他。”因此允许他，“想干什么就干什么”。
后来，宣毅郎从平面设计起步，做过供应链，最后成为了泡泡玛特最重要的原创IP之一小野（Hirono）的设计师。目前，宣毅郎也是PDC（Pop Design Center）内部设计团队的核心成员。
张超的故事同样印证了这种逻辑。他做过两年卡车司机，加入泡泡玛特后被安排管理仓库。王宁看中其“为人憨厚”，让他从仓库管理员一路干到了全球物流负责人，管理着泡泡玛特覆盖全球的供应链网络。
从关系里长出来的组织容易稳定，也更需要能“生长”。泡泡玛特的组织进化中，形成了“剪枝”机制，即持续优化人、事、钱的匹配——让每个人在最适合的位置上，做最擅长的事。
如果说价值观认同和情感纽带是团队凝聚力的“软实力”，那么股权制度设计就是“硬实力”。
泡泡玛特的治理结构中，王宁与妻子杨涛早期合计控制超50%表决权，这在现代公司治理中，往往代表着“夫妻店”。但王宁引入了刘冉作为“第三方”联合创始人，平衡夫妻治理的封闭性，北大MBA同学圈则作为“专业化外援”，来弥补家族化治理的短板。
截至2024年11月，在泡泡玛特的合伙人持股平台中，王宁持股40.96%、杨涛持股15.11%、刘冉持股9.23%、司德持股0.77%，还有数十名核心员工共同持有剩余股份。
但“生长”出来的组织，在应对LABUBU全球爆火的急速成长时，仍然会充满挑战。
泡泡玛特2020年上市后，海外扩张成为必答题。王宁的选择是彻底放权：每个海外国家市场由GM（总经理）组建团队，所有海外GM皆为外籍员工，90%以上为所在国国籍。GM不仅规划开店，还全权把控人才团队的绩效、升迁。
同时，泡泡玛特通过“审核委员会”机制，确保GM的权限被限制在可控范围内。
“放权+审计”的双轨制，让泡泡玛特在海外快速扩张的同时，保持了组织的一致性。2025年，海外营收突破160亿元，同比增长近三倍。此时，王宁反而提出“F1维修站”理论——“经过超高速发展，希望稍微修整一下”，在组织效率与人才密度上继续修炼内功。
面对超过1万名员工的规模，“组织”是王宁近期对外访谈中的高频词，且称其为未来最大的挑战。他还引入LVMH大中华区前总裁吴越出任非执行董事，开始借鉴奢侈品巨头的品牌内核沉淀经验。
实际上，泡泡玛特的历史并不是一部创业神话，而是一支平凡的团队，如何在一次次的逆境中求生，并成长的故事。从格子铺到潮流杂货店，从渠道商到IP运营商，从MOLLY到LABUBU，从中国市场到全球市场，泡泡玛特是在试错中逐渐清晰了方向。
2016年，泡泡玛特失去了日本潮玩品牌Sonny Angel的独家代理权——这个品牌贡献了当时约30%的收入。危机倒逼出了泡泡玛特的关键战略转型。王宁意识到不能再做渠道的搬运工，只有拥有自己的IP，才能掌握定价权和用户心智。
2016年8月，首款Molly盲盒在天猫上线，4秒售罄。LABUBU、星星人、小野这些后来大爆的IP，也都是与泡泡玛特签约的原创IP。
但资本市场的冷遇才刚刚开始。
2020年上市前，泡泡玛特数次命悬一线，最窘迫时公司账上不到100万元，连工资都发不出来。蜂巧资本屠铮和红杉苏凯后来透露，他们当时投的每一笔钱几乎都可以算作是救命钱。
2020年12月，泡泡玛特登陆港交所后，股价从100港元的高光，一路跌至2022年秋天的不到10港元。同期，疫情导致线下消费低迷，泡泡玛特经调整净利润同比暴跌44.3%，存货周转天数从78天恶化至160天。
此刻，多数零售企业的选择是收缩业务来节省成本，王宁则回归到基本面，把注意力拉回到门店运营、供应链效率和产品设计质量，逆势开建乐园，并加大海外投入——这也为LABUBU在海外的爆火埋下了伏笔。
这一“腾挪”后来被市场视为神来之笔，2025年泡泡玛特海外收入占比超过40%，美洲市场增长748.4%，欧洲增长506.3%，公司市值一度超越3000亿港元。
来源：视觉中国
穿越周期的能力，从来不只是“赌对”一个方向。
在《因为独特》中，王宁提出了一个独特的周期观：“逆风飞翔”。“逆风说明你还在长肌肉。顺风的时候当然很好，可以顺势而为，但也会增加不必要的‘肥肉’。高增长可以帮助你解决问题，但也会滋生问题，或者掩盖问题。”
这种逆向思维，也让王宁对快速增长始终抱有警惕。“如果海外业务一下子涨了500%、1000%，我觉得这是不健康的。比较理想的节奏是线性增长，大家可以完善很多东西。”对于危机和“坏消息”，王宁有着本能的敏感。“当好消息满天飞的时候，我们更应该关心坏消息。”
2021年，盲盒被大肆炒作，黄牛囤积、价格飙升时，王宁选择主动“屠牛”——限购、实名制、增加供应，把泡沫挤掉。
在外界看来，这是“自毁长城”。但王宁的理解是：华丽的数字背后往往意味着陷阱。当满世界都是好消息的时候，一定要提醒自己，在天晴时修屋顶。“该十年做成的事情就不要着急，别想着一两年就做成。”
2025年的泡泡玛特站上前所未有的巅峰。全年营收371.2亿元，同比增长184.7%；经调整净利润130.8亿元，同比增长284.5%；全球门店630家，净增109家。
但王宁再次主动踩下刹车，在2026年年初的财报会上“保守”地宣布，全年增长目标“不低于20%”，用他的话说，要成为世界的泡泡玛特，仍然每年都要去“剪枝”。
2025年，王宁在组织架构上做出了一系列调整：设立司德与文德一为双联席COO、建立四大区域总部、推进中台一体化。
2026年3月下旬起，司德成为唯一COO并整合全球运营职责，文德一转任专注增长的CGO。这些调整指向了一个关键信号：泡泡玛特要从“创始人驱动”转向“组织驱动”。
在《因为独特》中，王宁说：“我们做到第10年的时候，因为上市，所有的数据都明明白白地公开了。那个时候一群人冲进这个市场，其他行业的成熟公司也进来了。但仍然没有出现能跟我们形成核心竞争的玩家。这件事情的门槛，比他们想象的要高得多。”
这个门槛，除了IP、资金，更重要的是时间。需要核心团队的长期磨合，以及对人、对事、对钱、对无数个细节的优化管理，也需要在风口面前保持克制、在诱惑面前坚守定力。
“优秀的企业不是被规划出来的，而是被生长出来的。”王宁说道。而段永平看到的王宁，或许便是一个反直觉的真相：伟大的组织，往往是从最平凡的关系里长出来。
王宁并非天才型创业者，学历普通，面无表情。但他能用15年时间，把一支“平平无奇”的团队，磨合成能打硬仗的组织，把一家杂货铺变成全球化的IP帝国。
段永平也应该知道，能在逆风中拥有斗志，在巅峰时保持定力的企业家，在商业世界中有多么稀缺。正如王宁朋友圈签名所写：“事者，生于虑，成于务，失于傲。”段永平或许也从王宁身上，看到了曾经的自己。
本文来自微信公众号 “中国企业家杂志”（ID：iceo-com-cn），作者：孙欣，36氪经授权发布。
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向王宁“示爱”几个月，段永平加上了王宁的微信，也拿出了百亿身家，把自己“买”成了泡泡玛特的第二大股东。
5月25日，段永平通过其控制的H&H International Investment Limited买入982.32万股泡泡玛特普通股，与其一致行动人合计持股比例5.69%，成为仅次于泡泡玛特创始人王宁（持股约44.85%）的第二大股东。以5月29日收盘价173.40港元计算，段永平持股部分市值约132.3亿港元。
段永平“中国巴菲特”的口碑，也再度燃起了市场对于泡泡玛特的好奇。
3月30日，雪球上的“阿段”第一次转变态度：“收回不投资的说法，很久没有这种兴奋感了。”随着时间推移，段永平对王宁的表白越来越热烈，也引发了泡泡玛特股价愈发剧烈的波动。5月28日、29日两天，泡泡玛特连续上涨4.73%和7.37%。
《中国企业家》从接近泡泡玛特人士处了解到，4月前后，段永平和王宁加上了微信。近日，他更把王宁比作“对商业的理解好像比Jobs（乔布斯）还要强一点点。”
用段永平的话说，他是在看完《因为独特》（财经作家李翔与王宁的对话录）后，成为了王宁的粉丝。但更多网友宁可相信，他对泡泡玛特暴风骤雨的爱，是因为“找了个95后的小女友”。
面对不解声音，段永平回应：“去看《因为独特》和王宁的采访视频吧，不然我说什么，你都不会明白的。”“我理解王宁，是因为我曾经是个企业家，我能看懂他有多厉害。他还那么年轻，他还能至少好好干25年以上吧。这个复利是吓人的。”
跟随段永平的脚步，也为了试图了解王宁其人，《中国企业家》对《因为独特》和王宁近年来的采访做了系统梳理。我们将尝试回答：段永平对王宁的欣赏源自何处？性格低调、履历平平的王宁，究竟是怎样的管理者？他的决策逻辑、管理哲学和人性底色又是什么？
温和的人做大事
与人们更熟知的，已经被LABUBU定义的泡泡玛特不同，这家千亿潮玩公司的成长史，并非是关于闪电扩张的故事。
从2010年在中关村开出第一家潮流杂货铺，到2020年港股上市，再到2025年海外营收突破160亿元，《因为独特》开篇写到：“它是一个关于耐心、关于常识和对成功的渴望的故事。”
2016年，泡泡玛特最艰难的时期，王宁一天要见十几个投资人。但大多数人对他印象不深：“学历平平，也没正经上过班”“说话面无表情，没有感染力”。但当泡泡玛特2020年上市后，投资人换了一套说辞：“性格沉稳，话不多，喜怒不形于色”。
这种转变固然是成功后“自有大儒为我辩经”，但也证明了，王宁并不是一个擅长表演的人。
王宁形容自己是个“非典型企业家”，不追求强势领导风格。管理风格“浪漫主义”，愿意倾听团队的声音，让大家发挥各自擅长的东西。
但温和背后，王宁也有对细节苛刻的“不凑合”。泡泡玛特董事刘冉回忆：王宁“变化很快”，“但凡有点钱，桌子尺寸不合适就会换掉。”更重要的是，“如果方向错了，沉没成本再高也要立刻调头。”
2010年，大四的王宁用做校园生意赚的钱，在中关村开了第一家泡泡玛特，代理日本潮牌模型，做批发倒卖赚取差价。2016年，王宁在微博问网友喜欢什么潮玩，一个叫MOLLY的IP反复出现。他找到设计师王信明获得授权，转身为玩具销售，泡泡玛特也从此从“杂货铺”变为“IP开发商”。
即使现在，人们仍多将泡泡玛特形容为潮玩公司。但王宁彼时便提出：泡泡玛特本质上是IP公司。“潮玩有天花板，IP没有。IP本身是无用的东西，但可以放在任何有用的东西上来提升价值。一个透明的杯子卖5元钱，印一个MOLLY就可以卖10元钱。”
因此，售卖IP不是盲盒的成功，而是“商业和艺术平衡的成功”。“艺术追求独特，商业追求普遍，这是一个矛盾。而我们做的事情是尽量做到平衡。”
这种平衡，反映在泡泡玛特的产品哲学上被概括为“七分饱”，“产品该停售就停售，有的产品要限量。”
王宁将消费总结为两件事情：满足感和存在感。限量、抽签、隐藏款等玩法，“是为了让产品有更强的满足感，或者更强的存在感”。当LABUBU销量达到1亿只，它便从虚拟符号转化为日常物理存在，用来“加深用户情感联结并催生新价值”。
“七分饱”也让王宁极其注意减法思维，“每年要去剪枝，甚至是每一天都需要做的动作。”这也体现在泡泡玛特的IP策略上——“不是撒开了卖”，也并非简单的饥饿营销，而是要控制稀缺感，追求精神上的“我有你没有”。
经营潮流产品，首先想到的是营销。这也让人们分析泡泡玛特时，总会指向盲盒的随机性、LABUBU的IP魅力、达人带货、全球布局等等，但他们都停留在“应用层”。王宁在内部更多谈的是底层的、枯燥的“操作系统”——“尊重时间，尊重经营”。
这句话是王宁在2015年前后就提出的——那也正是“互联网+”最疯狂的时代，人们比拼速度，追逐线上，唯快不破。王宁谈到：“那些不尊重时间的公司，相信钱可以解决一切问题。一年之内花多少钱，都要把各个公司最牛的人都招过来。”
而王宁彼时，更多在谈体验感。他认为体验本身就是一种情绪，他会研究线下门店的收银员到底该坐着还是站着，音乐声音应该是60分贝还是70分贝——对“速成论”的警惕，也贯穿了泡泡玛特此后十年的发展。
什么是“尊重时间”？王宁把泡泡玛特形容为：“想成为树一样的企业。” 扎根深、生长慢但持续，能经历季节更替。什么是“尊重经营”？王宁说：“要做一个大企业，想法不重要，大家比拼的是对一件事情的投入。” “创业是一个枯燥的过程，每天都有细碎的小问题。”
《因为独特》一书中，记录了一次高管年终复盘会。王宁的反馈和建议主要集中在三方面：第一是提醒团队要注意工作的核心目标，他称之为“盯大事”；第二是关注数字，以此来感受一个动作的成本和收益；第三是强调效率，以此提出改进建议。
比如，王宁会建议整合营销团队如何通过动线设计和展柜摆放，向消费者传递节奏感，而不是让人不知道从什么地方逛起，以及如何通过门店去传递“情感”。
数据方面，王宁会关心门店陈列样品后的售卖数字，不做样品的展示，购买率会下降；太多样品展示，会出现售卖的问题。他建议员工要加上每家店的陈列成本占门店销售的比例，包括上一年占多少，这一年占多少。
王宁也会给团队施加压力，去完成更高的目标。比如泡泡玛特抖音直播间在2023年完成了超过450%的增长。王宁虽然赞赏，但也提出：抖音渠道可以有更高的目标，因为从用户数据来看，抖音的渗透率还不够高。
而当听完会员运营部门的复盘后，他很不客气地说：过去一年通过电话、短信的方式召回了4万名老用户，也创造了营收增长，但前提是给100万人打电话、发短信，让他们受到了“骚扰”，结果仅召回了4万人。“这件事不好，这件事对品牌的伤害大于回报。今年别再干了！”
王宁会要求To B大客户渠道部要多花时间在解决核心问题上，也会建议海外IP部门“要学会打聪明的仗”。比如，泡泡玛特的LABUBU跟Vans做了联名合作，是否可以把合作同时也放到泰国的Vans门店？
会后，王宁对作者总结：“这就是一家公司日常运营的真实状态，非常具体、非常关注细节，而且所有的信息和问题都必须直接去面对，并且要尽快给出反馈，因为随后还会有更多的信息和问题涌过来。”
因此，任潮流和经济环境变化，王宁始终拒绝“消费降级”叙事。“就算消费会降级，审美也不会降级，情感需求也不会降级。”他提出“品牌向上”，“要给门店换更好的位置，装修得更好一点，产品品质再好一点，招到更好的人才”。
王宁的商业和零售嗅觉无疑是敏锐的，但这并不意味着能预知和解决一切。泡泡玛特的成长之路几乎没有参考文献可言，而是“边跑边调整姿势”。用他自己的话说：“我们是典型的想做A，但做成了B，后来在C上成功，有可能在D上变得伟大。”
刘冉回忆：王宁从2009年做格子铺，2010年开始做零售，2013年有专业做商品的同事加入，才知道SKU是什么概念。2016年推出Molly盲盒之前，泡泡玛特已经尝试过百货、文创、化妆品、家居……几乎把零售店里能卖的东西都试了一遍。
草根团队打硬仗
泡泡玛特的另一个特别之处，是团队的极其平凡与极其稳定，高管平均跟随年限超过10年。王宁的团队组建逻辑，也打破了典型的职业经理人搭建路径，以及“精英履历”的迷信。
王宁本科就读于郑州西亚斯学院，一所平平无奇的高校。创业期间，王宁去北京大学光华管理学院读了MBA——泡泡玛特的核心团队成员几乎都来自于这两所学校。
其中，执行董事杨涛（王宁的妻子）和刘冉是王宁的大学同学；首席运营官司德、首席财务官杨镜冰、国际业务总裁文德一、城市乐园负责人胡健是北大光华MBA的同学。
泡泡玛特主要高管成员 来源：泡泡玛特官方
司德和王宁是踢球时认识的，文德一和王宁是上选修课时认识的。乐园负责人胡健创业失败后来投靠王宁被收编。更传奇的是全球物流负责人张超，做过两年卡车司机，因为为人憨厚被安排管理仓库，一路干到全球物流一把手。
“从我们几个的背景出身看，没有理由是我们站到这儿。”刘冉在泡泡玛特上市后说。在其他大厂的HR系统里，这些高管大概率会被直接筛掉。
但王宁对此不以为然：“成功与做什么事情关系没那么大，更重要是人。只要我们这个团队还在，一直在成长，一直在学习，就没有问题。”
王宁选人，从来不用HR的标准，他爱用校友，也并非是人际圈子有限——多数人都说，他是一个喜欢折腾，性情温和，在创业路上也相当活跃的人。
高管团队里，刘冉是跟随王宁时间最长的人，从大学校园开始已将近20年。王宁邀请刘冉去北京创业时，“每天新闻联播结束之后他的电话就来了。”司德则形容，王宁是“蛮有煽动力的人，到今天他也没变。他没有任何承诺，股票或者别的什么，大家闷头就来了。”
胡健是王宁在北大光华MBA认识的同学，他曾经做过餐饮创业，然后失败了。他再去找王宁时，王宁什么都没说，只是邀请他和团队一起去爬山。胡健穿着皮鞋爬完了泰山，又被邀请到王宁家里，一边看电影，一边喝酒。后来，他成了泡泡玛特乐园的负责人。
文德一是韩国人，在担任泡泡玛特国际业务负责人前，在韩国娱乐传媒集团CJ工作。他和王宁在选修课上认识。课间休息时，王宁拦住他，递上了名片，“遇到泡泡玛特时我是个平平无奇的人，泡泡玛特也是个平平无奇的公司。”文德一说。
杨涛是王宁的妻子，也是泡泡玛特的副总裁。他们相识于大学，后来杨涛主导将Molly从千元级艺术品转变为几十元大众盲盒，并推动了IP开发标准化流程的建立，主导签下了THE MONSTERS（LABUBU）系列。
一群职业履历并不出彩的伙伴，是如何将泡泡玛特从一家濒临倒闭的杂货铺，变成市值千亿的全球化IP帝国的？
王宁说：“一个组织并不需要每个成员都拥有光鲜的名校背景，或标准化的履历。团队汇聚了形形色色的人，形成了一个新的图腾。”这个图腾不是某个人的英雄主义，而是一群人磨合出来的默契和信任。
他反复提及一个概念：“双重认证”——先认可这个人，再一起做事情。“我会跟他们在非工作时间交流。志同道合是兄弟，不志同道合是工具。”
“双重认证”是选人逻辑，“因人设岗”则是用人逻辑。王宁将自己的管理风格形容为“浪漫主义”，他认为CEO不要过于深度参与工作，应该听取大家的声音，发挥所长。浪漫主义不是放任，而是对“人”的极致信任。
比如，宣毅郎是泡泡玛特的最早成员之一，平面设计出身，北漂艺术生。王宁对他的评价是：“性格天马行空，不能用正常管理员工的逻辑来管他。”因此允许他，“想干什么就干什么”。
后来，宣毅郎从平面设计起步，做过供应链，最后成为了泡泡玛特最重要的原创IP之一小野（Hirono）的设计师。目前，宣毅郎也是PDC（Pop Design Center）内部设计团队的核心成员。
张超的故事同样印证了这种逻辑。他做过两年卡车司机，加入泡泡玛特后被安排管理仓库。王宁看中其“为人憨厚”，让他从仓库管理员一路干到了全球物流负责人，管理着泡泡玛特覆盖全球的供应链网络。
从关系里长出来的组织容易稳定，也更需要能“生长”。泡泡玛特的组织进化中，形成了“剪枝”机制，即持续优化人、事、钱的匹配——让每个人在最适合的位置上，做最擅长的事。
如果说价值观认同和情感纽带是团队凝聚力的“软实力”，那么股权制度设计就是“硬实力”。
泡泡玛特的治理结构中，王宁与妻子杨涛早期合计控制超50%表决权，这在现代公司治理中，往往代表着“夫妻店”。但王宁引入了刘冉作为“第三方”联合创始人，平衡夫妻治理的封闭性，北大MBA同学圈则作为“专业化外援”，来弥补家族化治理的短板。
截至2024年11月，在泡泡玛特的合伙人持股平台中，王宁持股40.96%、杨涛持股15.11%、刘冉持股9.23%、司德持股0.77%，还有数十名核心员工共同持有剩余股份。
但“生长”出来的组织，在应对LABUBU全球爆火的急速成长时，仍然会充满挑战。
泡泡玛特2020年上市后，海外扩张成为必答题。王宁的选择是彻底放权：每个海外国家市场由GM（总经理）组建团队，所有海外GM皆为外籍员工，90%以上为所在国国籍。GM不仅规划开店，还全权把控人才团队的绩效、升迁。
同时，泡泡玛特通过“审核委员会”机制，确保GM的权限被限制在可控范围内。
“放权+审计”的双轨制，让泡泡玛特在海外快速扩张的同时，保持了组织的一致性。2025年，海外营收突破160亿元，同比增长近三倍。此时，王宁反而提出“F1维修站”理论——“经过超高速发展，希望稍微修整一下”，在组织效率与人才密度上继续修炼内功。
面对超过1万名员工的规模，“组织”是王宁近期对外访谈中的高频词，且称其为未来最大的挑战。他还引入LVMH大中华区前总裁吴越出任非执行董事，开始借鉴奢侈品巨头的品牌内核沉淀经验。
肌肉和肥肉
实际上，泡泡玛特的历史并不是一部创业神话，而是一支平凡的团队，如何在一次次的逆境中求生，并成长的故事。从格子铺到潮流杂货店，从渠道商到IP运营商，从MOLLY到LABUBU，从中国市场到全球市场，泡泡玛特是在试错中逐渐清晰了方向。
2016年，泡泡玛特失去了日本潮玩品牌Sonny Angel的独家代理权——这个品牌贡献了当时约30%的收入。危机倒逼出了泡泡玛特的关键战略转型。王宁意识到不能再做渠道的搬运工，只有拥有自己的IP，才能掌握定价权和用户心智。
2016年8月，首款Molly盲盒在天猫上线，4秒售罄。LABUBU、星星人、小野这些后来大爆的IP，也都是与泡泡玛特签约的原创IP。
但资本市场的冷遇才刚刚开始。
2020年上市前，泡泡玛特数次命悬一线，最窘迫时公司账上不到100万元，连工资都发不出来。蜂巧资本屠铮和红杉苏凯后来透露，他们当时投的每一笔钱几乎都可以算作是救命钱。
2020年12月，泡泡玛特登陆港交所后，股价从100港元的高光，一路跌至2022年秋天的不到10港元。同期，疫情导致线下消费低迷，泡泡玛特经调整净利润同比暴跌44.3%，存货周转天数从78天恶化至160天。
此刻，多数零售企业的选择是收缩业务来节省成本，王宁则回归到基本面，把注意力拉回到门店运营、供应链效率和产品设计质量，逆势开建乐园，并加大海外投入——这也为LABUBU在海外的爆火埋下了伏笔。
这一“腾挪”后来被市场视为神来之笔，2025年泡泡玛特海外收入占比超过40%，美洲市场增长748.4%，欧洲增长506.3%，公司市值一度超越3000亿港元。
来源：视觉中国
穿越周期的能力，从来不只是“赌对”一个方向。
在《因为独特》中，王宁提出了一个独特的周期观：“逆风飞翔”。“逆风说明你还在长肌肉。顺风的时候当然很好，可以顺势而为，但也会增加不必要的‘肥肉’。高增长可以帮助你解决问题，但也会滋生问题，或者掩盖问题。”
这种逆向思维，也让王宁对快速增长始终抱有警惕。“如果海外业务一下子涨了500%、1000%，我觉得这是不健康的。比较理想的节奏是线性增长，大家可以完善很多东西。”对于危机和“坏消息”，王宁有着本能的敏感。“当好消息满天飞的时候，我们更应该关心坏消息。”
2021年，盲盒被大肆炒作，黄牛囤积、价格飙升时，王宁选择主动“屠牛”——限购、实名制、增加供应，把泡沫挤掉。
在外界看来，这是“自毁长城”。但王宁的理解是：华丽的数字背后往往意味着陷阱。当满世界都是好消息的时候，一定要提醒自己，在天晴时修屋顶。“该十年做成的事情就不要着急，别想着一两年就做成。”
2025年的泡泡玛特站上前所未有的巅峰。全年营收371.2亿元，同比增长184.7%；经调整净利润130.8亿元，同比增长284.5%；全球门店630家，净增109家。
但王宁再次主动踩下刹车，在2026年年初的财报会上“保守”地宣布，全年增长目标“不低于20%”，用他的话说，要成为世界的泡泡玛特，仍然每年都要去“剪枝”。
2025年，王宁在组织架构上做出了一系列调整：设立司德与文德一为双联席COO、建立四大区域总部、推进中台一体化。
2026年3月下旬起，司德成为唯一COO并整合全球运营职责，文德一转任专注增长的CGO。这些调整指向了一个关键信号：泡泡玛特要从“创始人驱动”转向“组织驱动”。
在《因为独特》中，王宁说：“我们做到第10年的时候，因为上市，所有的数据都明明白白地公开了。那个时候一群人冲进这个市场，其他行业的成熟公司也进来了。但仍然没有出现能跟我们形成核心竞争的玩家。这件事情的门槛，比他们想象的要高得多。”
这个门槛，除了IP、资金，更重要的是时间。需要核心团队的长期磨合，以及对人、对事、对钱、对无数个细节的优化管理，也需要在风口面前保持克制、在诱惑面前坚守定力。
“优秀的企业不是被规划出来的，而是被生长出来的。”王宁说道。而段永平看到的王宁，或许便是一个反直觉的真相：伟大的组织，往往是从最平凡的关系里长出来。
王宁并非天才型创业者，学历普通，面无表情。但他能用15年时间，把一支“平平无奇”的团队，磨合成能打硬仗的组织，把一家杂货铺变成全球化的IP帝国。
段永平也应该知道，能在逆风中拥有斗志，在巅峰时保持定力的企业家，在商业世界中有多么稀缺。正如王宁朋友圈签名所写：“事者，生于虑，成于务，失于傲。”段永平或许也从王宁身上，看到了曾经的自己。
本文来自微信公众号 “中国企业家杂志”（ID：iceo-com-cn），作者：孙欣，36氪经授权发布。