摘要：2025 年，海底捞净利润下滑 13.3%，餐厅营收同比下降 7.1%；门店总数自 2022 年起已经没有什么增长。李红凯曾是一位武汉门店的店长，他很怀念自己 2018 年刚入职时的干劲和团队氛围——尽管有时候要从早上 8 点忙到次日凌晨 4 点，中午 11 点又接着上班也并不觉得累，因为公司和门店那时是真的重视员工，处处能体会到 “家文化” 的浓度。2025 年下半年，海底捞统计 A 级门店的数量有 300 多家。
今年 1 月海底捞宣布创始人张勇重新出任 CEO。他的名字第二次出现在海底捞公告上，是本周作为 CEO 向员工道歉。
一周前，一位海底捞前员工在社交网络控诉，门店经理强迫被顾客投诉的员工自费买礼物赔偿。4 月 13 日，海底捞发布公告，称排查全国门店后，发现 4 起同类事件，CEO、创始人张勇将亲自致歉。这份声明将问题归因于海底捞 “多年来过度激励店长” 并过度考核门店，允诺将在未来一年内做出调整。
海底捞的管理方式、企业文化都曾是中国服务业的典范。它的店长则是服务业里罕见的高薪岗位，曾经七八万月薪都很正常。而过去一年多，海底捞已经多次因为员工控诉而被广泛关注。
过去几年餐饮竞争环境空前严峻，冲击了海底捞的业绩，也因此激发了公司和员工的矛盾。
2025 年，海底捞净利润下滑 13.3%，餐厅营收同比下降 7.1%；门店总数自 2022 年起已经没有什么增长。海底捞认为翻台率的及格线是日均 4 次，过去六年中，仅有 2024 年平均达标。
海底捞是国内最大的正餐集团，它的公司文化、激励机制，都建立在持续扩张之上，一个以晋升驱动的高要求高回报体系，需要新的门店、新的岗位。当增长停下，问题就来了。
从服务员到百万年薪家族长，一个 “双手改变命运” 的激励体系
2010 年，大专学旅游的朱晓燕从陕西老家来到北京。为了找份对口的工作，她把全部积蓄花在一双高跟鞋上，却兜兜转转走进了海底捞。
“从第一天起，我就是受过公司恩惠的人。” 她对我们说。第一天上班，穿高跟鞋站了几个小时后，店长让一位老员工带她去附近的翠微百货商场买了一双平底鞋，店长自己出的钱。
那时候海底捞的师徒制已经高度成熟，从洗毛巾到上桌服务，每个岗位都有人带，朱晓燕觉得师傅就像家人，“中午休息，师傅会自己掏钱带我去吃肯德基”。
对这套文化，张勇的解释非常直接：“双手改变命运，首先就是要挣到钱。”
当年流行过一个说法是 “走投无路的时候就来海底捞”，一位在海底捞工作过 7 年的前店长王猛说，海底捞考虑到新员工没钱，入职培训的环节也会发放现金补贴，他至今还清楚记得自己领到的那笔钱——7 天共 560 元。
海底捞做了许多超越同行的做法，为员工提供宿舍并配备专人打扫，在中国春节只有三天法定假的时候给店员 7 天带薪假，还创办了简阳市全寄宿制民办小学。员工晋升为店长后，公司每月向父母一方发放 1600 元补贴，同时提供住房补贴——洛阳 2800 元，北京、上海 6600 元。
放到今天，这些做法与字节等大厂相比并不稀奇，但在当时的人力市场环境下已属少见。
2014 年，海底捞对普通员工全面推行计件工资，员工不为门店营收负责，每接待一个客人每切一盘菜都有一份钱。当时海底捞已经是中国增长最快的正餐品牌，忙碌的门店顾客等位五六小时也不正常。朱晓燕记得，那一年她的收入大幅提升到 8000 元，“大家都能挣到高工资，服务更热情了，跑得也更快，干活更欢实了。”
李红凯曾是一位武汉门店的店长，他很怀念自己 2018 年刚入职时的干劲和团队氛围——尽管有时候要从早上 8 点忙到次日凌晨 4 点，中午 11 点又接着上班也并不觉得累，因为公司和门店那时是真的重视员工，处处能体会到 “家文化” 的浓度。
我们访谈的很多员工都曾提到过海底捞用师徒制塑造了 “家文化”。但海底捞对 “家文化” 的说法并不认同。在给《晚点LatePost》的一份文字回复中，海底捞表示，师徒制的意义是建立了一套 “连住管理、锁定利益” 的管理理念。
朱晓燕最初不敢告诉父母自己在餐厅打工，后来收入快速增长，一个人带动了整个村子二三十位亲戚邻居进入海底捞。
在基层员工眼中，这是一种非常具体的希望。在海底捞干了 9 年之后，朱晓燕终于拿到了她的 “后备店长证”，这是一项涉及五十多个岗位的考核，以证明一个员工在门店拥有完整的通岗能力。
一旦成为店长，除了每月 3 万元以上的底薪，还可获得门店利润分成。当徒弟门店达到 5 家及以上，店长便可晋升为 “家族长”，拥有专属家族徽章，并在本店分成之外叠加徒弟店与徒孙店的利润分成，由此出现了一批年薪百万级别的家族长。目前体系内约有上百个这样的家族。
这套分利机制能持续运转，有两个关键前提：一是客流规模足够大，二是门店必须持续扩张，才能不断产生新的店长岗位。2018 年在港交所上市时，海底捞的门店数量达到 400 多家，员工近七万名。此后三年，其连锁化规模从 200 多家门店快速扩张至接近 1300 家，员工人数突破了 13 万人。
新冠疫情前，海底捞的平均翻台率高达 5，这个数字很难被怀疑上述增长飞轮会很快减速。
大扩张失败后，人效模型取代情感激励
2020 年，疫情打乱了一切。餐饮业骤然收缩，有超过 30 万家门店关闭，2021 年这一数字扩大至 100 万。大多数企业选择止损，等待需求恢复，唯有海底捞选择了扩张。
年初，张勇把几位高管叫到家里一起过年，结果这一待就是数周。他们趁机逐个梳理部门，重新划分组织与分工，并判断疫情将很快过去，餐饮市场将迎来复苏，所以在此后一年继续保持了高速开店的节奏。
这一年，海底捞在内地市场净增新店 489 家，是前一年新门店数量的 1.7 倍。一批任职时间并不长的员工被迅速提拔为店长。他们对业务流程很熟，但对下的情感投入明显开始弱化。
出于高速扩店的惯性，海底捞的门店规模在 2021 年上半年继续以每天开业 2 家的速度增长，很快迎来了近 1600 家的历史峰值。同期，海底捞主动公布的一个储备店长的数字有 2000 名。
激进扩张的代价在这一年集中显现，2021 年海底捞净亏损 41.6 亿元——除经营业绩下滑，其中包括 36.5 亿元关店带来的长期资产一次性处置与减值计提。
2021 年 11 月，海底捞宣布关闭对超过 300 家经营不达预期的门店暂停营业或直接关店。大规模的关店是这年的最后一个月集中完成的，当时很多门店不开业，员工仍然能拿到四五千元的保底工资。
部分门店经营不达预期，除了疫情等外部市场环境因素以外，海底捞也在迅速从自身管理找原因。
近期，海底捞对《晚点 LatePost》表示，包括门店选址出现失误、优秀店经理数量不足、组织结构变革令各级管理人员 “无法理解且疲于奔命”，以及企业文化建设不足。
随后张勇退居幕后，把 CEO 一职交给了 17 岁入职、从服务员一路晋升为公司核心高管的杨利娟——十几万海底捞员工最为熟悉的励志榜样。
在成为 CEO 前，杨利娟就负责代号 “啄木鸟计划” 的大规模关店，包括关注经营业绩不佳的门店采取措施、重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系。我们访谈过的多位员工都曾在门店见过杨利娟来巡店，慰问服务员、大堂经理。
那时的员工也确实为公司着想。2022 年疫情封控期间，看着有的店每天只有一两桌客人，一开门就要亏几万元，焦虑的李红凯曾给杨利娟直接发信息，建议更坚决地关店。对方回复说，公司确实困难，但高层有整体考量。周边小区封控，后备店长朱晓燕和门店同事线上挨个联系老顾客，甚至翻墙送外卖，“只求别让公司赔钱”。
尽管 2023 年底，“科目三” 带来的流量一度被外界视为海底捞热度回升的信号，但翻台率、同店增长和客单价等核心指标并未出现明显改善。
2024 年，杨利娟转任特海国际 CEO，负责开拓海外市场。原 CFO 苟轶群成为海底捞第三任 CEO。
《海底捞你学不会》一书中，作者黄铁鹰描述苟轶群是 “这家农民工为主体的企业中最高学历的知识分子”。他曾是一所财经院校的老师，在 2000 年入职海底捞后，除了长期负责公司财务，也做过信息技术、供应链和采购管理的负责人。
苟轶群的任务比杨利娟更艰巨，他要在增长放缓之后，重建海底捞的单店模型与管理秩序，实现从规模驱动向效率驱动的转型。
财报显示，2023 年海底捞的房租成本占比已压至 0.9%——这是一个全行业只有海底捞能达成的极限数字。同期，呷哺呷哺和九毛九的租金成本占比分别约为 5% 和 10%。
真正的成本压力来自原材料与人工，这两块的收营占比长年接近七成。也是更难调整的部分。
一位海底捞的后厨员工向我们透露，尽管售价 66 元牛油锅底的食材成本不到 15 元、番茄锅底的成本只有几元，作为主要的毛利来源，海底捞的锅底价格不能大幅降价，因为海底捞的自助小料台是一个负毛利的产品。
2023 年海底捞开始向 “人效” 动刀，按桌子的数量划分出不同门店规格以及对应的人效标准：
一个门店按 “当天完成桌数 ÷ 人效” 测算需要多少员工。以一家有 60 张桌子的门店为例，按每天实现 4 次翻台的及格线来要求，全天需服务 240 桌客人，如果用每人负责 4.5 桌的人效标准来反推，这个门店的日常经营只能配备 53 个人。
根据海底捞历年年报数据，疫情前，一个门店平均员工人数为 148 人，2025 年已经降到 91 人。
接下来，店长的人效也要被优化。2023 年之后，店长的薪酬机制调整为 “低底薪、高分红”。非一线城市店长底薪被降至每月约 4000 元，几乎与普通店员相差无几，然后按门店评级对应比例拿利润分成：A 店 20%，B 店 12%，C 店 8%。表面上看，上限被打开，但实际收入更依赖门店经营结果与考核表现。
海底捞采用 “四色卡” 考核体系，对门店在管理、服务、产品、食品安全、卫生等各方面进行季度综合评价，每年末对经营状况进行复盘。
店长王猛告诉我们，从 2023 年起，他要定期向大区经理申报门店月度营收目标——淡季每月约 60 万元，旺季约 100 万元。完不成目标，店长的分红比例会被扣掉 5 个点。如果营收或净利润同比下降超过 10%，门店会被降级，店长的分润比例也跟着降级。
根据海底捞的评级标准，只有不到 10% 的门店能被评估为 A 级，B 店约占六七成，其余是 C 店。总部管理层在近两年提出过一个 “消灭 C 级门店” 的口号，并希望在一年之内完成，但后来又改为每个季度淘汰 20%。这场强制淘汰落后门店的运动，给店长制造了更深的焦虑。2025 年下半年，海底捞统计 A 级门店的数量有 300 多家。
一家门店如果连续 3 次被评为 C 级，店长可能被降职，换人来接管后，前一批门店管理者全员降为普通店员，工作 3 至 6 个月后再重新进入晋升通道。
新的晋升规则需要经过多重考量，累计满 100 分左右的 “拓店分”、上季度绩效评定达标、取得合格的后备店经理证，以及配备两套拓店班子。
李红凯观察到，那段时间店长的离职率也很高，“可能这个月你听说他还是一个门店经理，到下个月就不是了”。
2024 年，苟轶群主导设立了数字化运营委员会和创业创新委员会，并正式启动 “红石榴计划”，鼓励有能力的员工自下而上参与到这场寻找第二增长曲线的创业。管理层认为，公司从单一品牌向多品牌的这场转型将有利于推动人才分流，重启晋升通道。
为了能把积压在旧有晋升通道的数千个储备干部，尽快 “输送” 到红石榴计划去开店，海底捞主品牌的门店改为双管店和多管店模式：一个店长同时分管 2 家甚至 3 到 4 家店，“本店” 之外的门店由代理店长负责，抽成比例不及本店的一半。
李红凯曾在 2024 年做了一年代理店长，月收入不超过 1.5 万元。按照他的说法，以前一个店长只管一家店，月薪能拿到两万五到十万元不等，实行多管店模式意味着 “两个人甚至三四个人的活儿全压给一个人干”，但收入并没有随着辛苦程度翻倍而等比例提升。
海底捞主品牌的正式店长从近千人减至六七百人。
数千名代理店长和储备店长的晋升之路，只剩两个选择：一种是去接管濒临淘汰边缘的 C 级店，另一种是去一个没被充分验证的红石榴子品牌开新店。
“把一家 C 级门店带到 B 级，公司奖励一万元到一万五，但你拿到这种门店，努力干上半年或一年，每天要应付那么多的检查，很可能最后还是要被淘汰。” 李红凯对于上述这两种选择都不满意，最终在去年 3 月从海底捞离职。
淘汰文化没有变，但人们不接受了
2025 年 5 月，一部名为《人生海海》的职场观察纪录片在 B 站首播，正是以海底捞位于北京三里屯的两家门店的日常经营作为故事背景。片中的主角——“双管店长” 徐斌，在镜头前留下他面对巨大业绩压力和门店淘汰危机时，最真实但也最窘迫的样子。
按前期的拍摄规划，徐斌的个人故事会贯穿六集，但在正式开拍刚开始三周，他就因为门店考核不达标而被要求交出门店。
剧组的拍摄影节奏被意外打乱。但徐斌被淘汰的全过程，对于海底捞的组织体系而言，却全无意外。
一位餐饮企业的管理者告诉我们，这部纪录片给他留下最深的印象是，海底捞管理层竟然不介意让公众看到企业内部淘汰员工的真实样子，“说明他们对这种淘汰文化早已经习以为常了。”
“你们都说海底捞学不会。实际上大家传的，并不是海底捞最厉害的绝招，” 早年张勇曾在一次同行邀请的交流会上公开表达，“海底捞最厉害的杀手锏是淘汰制”。
“对于弱的、差的（人），会淘汰得非常坚决。” 一位当时在场的企业家，事后这样对自己的管理层转达他是如何理解张勇所说的淘汰制。
贝壳创始人左晖在一次访谈中也曾提到，他被邀请去旁听过一次海底捞的运营大会，目睹了一些做得不好的店长被叫到台上 “示众”，这让他觉得张勇很了起，“他们挺狠的，我们干不出这种事情。”
这套机制没有根本变化，羞辱式的批判、罚抄、体罚在餐饮企业也不罕见，但今天的员工和消费者越来越不接受这样的管理方式。《人生海海》的播出，在社交媒体上激起诸多讨论。
一位海底捞前员工在小红书上写道：“直到离职才敢看！海底捞纪录片里全是我的意难平……快走慢跑、眼里要有活，经理在大厅四处监督。我是每天只做四个小时的兼职，很难想象那些一天干到晚的员工有多么辛苦。”
“海底捞的总部有一批职业化的经理人，在很精细地管理着每一件事。” 一位熟悉海底捞的餐饮业内人士向我们指出，随着 2018 年公司上市，海底捞的总部管理逐步由一批职业经理人接管。他们的位置刚好夹在创始人和过去一起创业的家族长之间。
今天海底捞的员工需要负担更多工作，一些门店取消了文员、培训师等岗位，由适合的员工兼任。一些福利也在缩减，过去针对 40 岁以上员工给予的 20% 工资补贴，推后至 “女性 50 岁、男性 60 岁且需干满 5 年”。
在筹备上市过程中，海底捞为员工缴纳了规范社保。如果以北京、上海单店约 100 名员工测算，每月社保支出约在 20 万元左右。但到 2025 年上半年之后，新入职员工变为先签署 “灵活用工” 合同，转正半年后才开始缴纳社保。一位在湖南门店工作的员工告诉我们，一部分过去全职性质的员工，重新改签外包合同。
“家文化” 的情感基础、员工的自我认同感，在不知不觉中被持续瓦解。一位山东店员提到自己在 2024 年入职时，师傅只给了一张 A4 纸的打印文档，让她抄流程。
升到高薪的店长岗位也更难了。
2021 年冬天，朱晓燕通过海底捞的 “亲子计划”，回到老家参与当地的新店筹备，名义上是大堂经理，实际承担代理店长职责。那家店后来一直盈利，员工稳定，客人的满意度也很高。
朱晓燕本以为自己很难离开海底捞。但一位家族长不断给她负责的门店打低分。朱晓燕曾一路往上反映，但没有人帮她解决问题。又赶上公司调整店长底薪，店长保底工资从每月的 3.5 万元骤降至 7000 元，于是她在 35 岁这年离职，门店被那位家族长的一位徒弟带着团队接管。
当高回报不在了，高要求就显得特别突出。
经营问题最终是产品竞争力，海底捞还在找新的增长曲线
海底捞的成功建立在标准化和可靠的体验之上：稳定的食物与服务，在这家公司成立头 20 年里是稀缺供给。但今天，这已经成为行业的基础配置。
海底捞也并不便宜，如果点满锅底，点菜之前就需要 100 多元，但海底捞的产品本身并没有足够明显的竞争力。当下消费者的选择极为丰富，有更多替代选择——中国每年新开餐饮门店超过 300 万家，每一个购物中心中海底捞都有竞争对手。
一家位于北京的购物中心的招商告诉我们，一批受到年轻人追捧的新品牌，诸如三出山、山缓缓，都从翻台率与坪效上超过了海底捞。
一位餐饮从业者回忆，2018 年之前的海底捞颇受购物中心的优待，很容易开出 2000—5000 平米的大店。急于快速盘活物业人气的新商场，甚至会提供 15 年免租期并承担装修费用。但据他所知，现在已经出现了商场后悔签下 10 年免租协议，正希望海底捞能主动退出的情况。
海底捞正在通过红石榴孵化新品牌。截至 2025 年末，红石榴计划孵化的品牌数，从前一年的 11 个增至 20 个，全年新开门店 133 家——超过了主品牌门店增长，但单店年均营收约 745 万元，不到主品牌三分之一。
海底捞在 2025 年财报中还提到，公司在今年要正式进入 “多品牌并行” 阶段。这也是张勇今年 1 月重新接管 CEO 的原因之一。3 月下旬举行的年报业绩说明会上，管理层表示未来三年力争孵化 1-3 个门店数量超 500 家的规模化品牌。
公司重新梳理了红石榴计划的相关规则，形成 “掌勺人”（员工创业）与 “百姓餐厅”（总部主导）两套孵化体系。
“餐饮业不能被当成一整个行业去讨论，因为正餐、快餐、茶饮……每个细分餐饮类型的经营逻辑会非常不同。” 前述熟悉海底捞的业内人士指出。海底捞的员工们长期为一个重服务的火锅店而培训，依靠成熟的供应链，现在却期望能创造新品牌新业态。
在公司内部，这些新项目更像一块块 “试金石”，检验成功的可以被放大、复制，成为新的增长点；项目失败，就会被迅速关停，参与其中的人也随之被淘汰或重新分流。
一位曾担任海底捞店长的餐饮运营公司人士说，“很多人低估了外部市场的复杂性，也并没有真正从头做一个新品牌的经验”。
另一条 “百姓厨房” 的孵化线，直接收购市面上跑出来的餐饮门店，再以海底捞的体系扩张。已经先后亮相的 20 个新品牌中，超过一半的品牌，门店数量不足 3 家，其中有几个已经处在消失的边缘。在业绩说明会上，海底捞管理层表示，对红石榴计划的创业品牌不会设定具体的开店目标，先跑店型，再开店。
此外，外界很难到这些品牌之间的资源共享逻辑。有一些门店业态，比如烘焙店和寿司店，跟海底捞火锅主业相距较远。
4 月 15 日，特海国际发布公告称，杨利娟辞任 CEO，将回归海底捞执掌 “红石榴计划”。
海底捞的管理层在业绩说明会上数次提及 “极致质价比” 一词，并举出内部最看好项目——大排档火锅作为代理案例，宣称未来三年有潜力实现 500 家的目标。王猛的师傅正在经营一家大排档火锅，据说单店月营收已能做到三四百万元。
一家位于武汉的海底捞 “大排档火锅”。来源：视觉中国。
已经离职半年的王猛，仍留在一个店长群里。张勇重新出任 CEO 的公告发出当晚，他看到老同事们在群里 “都说这是假新闻”。
从质疑到四处转发求证、再到确认，当晚的气氛也让王猛也跟着有点兴奋，甚至也开始产生某种期待，“张大哥应该会把一些好的制度再调整回来。”
虽然朱晓燕已经离职两年，但她至今还是会用 “正直、善良” 来形容张勇，也会对我们回忆，当年与创始人在门店相遇时的种种意外。“他来店里，从来不是视察，总是一到店就先干活——搬转运箱、收脏餐具，干完活再和大家一起开会。”
但过去几年加入，没有经历过高增长时期的员工，以及越来越多以兼职零工身份进入海底捞的年轻人并没有这些美好的记忆。就像张勇说的，“双手改变命运，首先就是要挣到钱。”
文中王猛、朱晓燕、李红凯、徐洋为化名
题图来源：视觉中国
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今年 1 月海底捞宣布创始人张勇重新出任 CEO。他的名字第二次出现在海底捞公告上，是本周作为 CEO 向员工道歉。
一周前，一位海底捞前员工在社交网络控诉，门店经理强迫被顾客投诉的员工自费买礼物赔偿。4 月 13 日，海底捞发布公告，称排查全国门店后，发现 4 起同类事件，CEO、创始人张勇将亲自致歉。这份声明将问题归因于海底捞 “多年来过度激励店长” 并过度考核门店，允诺将在未来一年内做出调整。
海底捞的管理方式、企业文化都曾是中国服务业的典范。它的店长则是服务业里罕见的高薪岗位，曾经七八万月薪都很正常。而过去一年多，海底捞已经多次因为员工控诉而被广泛关注。
过去几年餐饮竞争环境空前严峻，冲击了海底捞的业绩，也因此激发了公司和员工的矛盾。
2025 年，海底捞净利润下滑 13.3%，餐厅营收同比下降 7.1%；门店总数自 2022 年起已经没有什么增长。海底捞认为翻台率的及格线是日均 4 次，过去六年中，仅有 2024 年平均达标。
海底捞是国内最大的正餐集团，它的公司文化、激励机制，都建立在持续扩张之上，一个以晋升驱动的高要求高回报体系，需要新的门店、新的岗位。当增长停下，问题就来了。
从服务员到百万年薪家族长，一个 “双手改变命运” 的激励体系
2010 年，大专学旅游的朱晓燕从陕西老家来到北京。为了找份对口的工作，她把全部积蓄花在一双高跟鞋上，却兜兜转转走进了海底捞。
“从第一天起，我就是受过公司恩惠的人。” 她对我们说。第一天上班，穿高跟鞋站了几个小时后，店长让一位老员工带她去附近的翠微百货商场买了一双平底鞋，店长自己出的钱。
那时候海底捞的师徒制已经高度成熟，从洗毛巾到上桌服务，每个岗位都有人带，朱晓燕觉得师傅就像家人，“中午休息，师傅会自己掏钱带我去吃肯德基”。
对这套文化，张勇的解释非常直接：“双手改变命运，首先就是要挣到钱。”
当年流行过一个说法是 “走投无路的时候就来海底捞”，一位在海底捞工作过 7 年的前店长王猛说，海底捞考虑到新员工没钱，入职培训的环节也会发放现金补贴，他至今还清楚记得自己领到的那笔钱——7 天共 560 元。
海底捞做了许多超越同行的做法，为员工提供宿舍并配备专人打扫，在中国春节只有三天法定假的时候给店员 7 天带薪假，还创办了简阳市全寄宿制民办小学。员工晋升为店长后，公司每月向父母一方发放 1600 元补贴，同时提供住房补贴——洛阳 2800 元，北京、上海 6600 元。
放到今天，这些做法与字节等大厂相比并不稀奇，但在当时的人力市场环境下已属少见。
2014 年，海底捞对普通员工全面推行计件工资，员工不为门店营收负责，每接待一个客人每切一盘菜都有一份钱。当时海底捞已经是中国增长最快的正餐品牌，忙碌的门店顾客等位五六小时也不正常。朱晓燕记得，那一年她的收入大幅提升到 8000 元，“大家都能挣到高工资，服务更热情了，跑得也更快，干活更欢实了。”
李红凯曾是一位武汉门店的店长，他很怀念自己 2018 年刚入职时的干劲和团队氛围——尽管有时候要从早上 8 点忙到次日凌晨 4 点，中午 11 点又接着上班也并不觉得累，因为公司和门店那时是真的重视员工，处处能体会到 “家文化” 的浓度。
我们访谈的很多员工都曾提到过海底捞用师徒制塑造了 “家文化”。但海底捞对 “家文化” 的说法并不认同。在给《晚点LatePost》的一份文字回复中，海底捞表示，师徒制的意义是建立了一套 “连住管理、锁定利益” 的管理理念。
朱晓燕最初不敢告诉父母自己在餐厅打工，后来收入快速增长，一个人带动了整个村子二三十位亲戚邻居进入海底捞。
在基层员工眼中，这是一种非常具体的希望。在海底捞干了 9 年之后，朱晓燕终于拿到了她的 “后备店长证”，这是一项涉及五十多个岗位的考核，以证明一个员工在门店拥有完整的通岗能力。
一旦成为店长，除了每月 3 万元以上的底薪，还可获得门店利润分成。当徒弟门店达到 5 家及以上，店长便可晋升为 “家族长”，拥有专属家族徽章，并在本店分成之外叠加徒弟店与徒孙店的利润分成，由此出现了一批年薪百万级别的家族长。目前体系内约有上百个这样的家族。
这套分利机制能持续运转，有两个关键前提：一是客流规模足够大，二是门店必须持续扩张，才能不断产生新的店长岗位。2018 年在港交所上市时，海底捞的门店数量达到 400 多家，员工近七万名。此后三年，其连锁化规模从 200 多家门店快速扩张至接近 1300 家，员工人数突破了 13 万人。
新冠疫情前，海底捞的平均翻台率高达 5，这个数字很难被怀疑上述增长飞轮会很快减速。
大扩张失败后，人效模型取代情感激励
2020 年，疫情打乱了一切。餐饮业骤然收缩，有超过 30 万家门店关闭，2021 年这一数字扩大至 100 万。大多数企业选择止损，等待需求恢复，唯有海底捞选择了扩张。
年初，张勇把几位高管叫到家里一起过年，结果这一待就是数周。他们趁机逐个梳理部门，重新划分组织与分工，并判断疫情将很快过去，餐饮市场将迎来复苏，所以在此后一年继续保持了高速开店的节奏。
这一年，海底捞在内地市场净增新店 489 家，是前一年新门店数量的 1.7 倍。一批任职时间并不长的员工被迅速提拔为店长。他们对业务流程很熟，但对下的情感投入明显开始弱化。
出于高速扩店的惯性，海底捞的门店规模在 2021 年上半年继续以每天开业 2 家的速度增长，很快迎来了近 1600 家的历史峰值。同期，海底捞主动公布的一个储备店长的数字有 2000 名。
激进扩张的代价在这一年集中显现，2021 年海底捞净亏损 41.6 亿元——除经营业绩下滑，其中包括 36.5 亿元关店带来的长期资产一次性处置与减值计提。
2021 年 11 月，海底捞宣布关闭对超过 300 家经营不达预期的门店暂停营业或直接关店。大规模的关店是这年的最后一个月集中完成的，当时很多门店不开业，员工仍然能拿到四五千元的保底工资。
部分门店经营不达预期，除了疫情等外部市场环境因素以外，海底捞也在迅速从自身管理找原因。
近期，海底捞对《晚点 LatePost》表示，包括门店选址出现失误、优秀店经理数量不足、组织结构变革令各级管理人员 “无法理解且疲于奔命”，以及企业文化建设不足。
随后张勇退居幕后，把 CEO 一职交给了 17 岁入职、从服务员一路晋升为公司核心高管的杨利娟——十几万海底捞员工最为熟悉的励志榜样。
在成为 CEO 前，杨利娟就负责代号 “啄木鸟计划” 的大规模关店，包括关注经营业绩不佳的门店采取措施、重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系。我们访谈过的多位员工都曾在门店见过杨利娟来巡店，慰问服务员、大堂经理。
那时的员工也确实为公司着想。2022 年疫情封控期间，看着有的店每天只有一两桌客人，一开门就要亏几万元，焦虑的李红凯曾给杨利娟直接发信息，建议更坚决地关店。对方回复说，公司确实困难，但高层有整体考量。周边小区封控，后备店长朱晓燕和门店同事线上挨个联系老顾客，甚至翻墙送外卖，“只求别让公司赔钱”。
尽管 2023 年底，“科目三” 带来的流量一度被外界视为海底捞热度回升的信号，但翻台率、同店增长和客单价等核心指标并未出现明显改善。
2024 年，杨利娟转任特海国际 CEO，负责开拓海外市场。原 CFO 苟轶群成为海底捞第三任 CEO。
《海底捞你学不会》一书中，作者黄铁鹰描述苟轶群是 “这家农民工为主体的企业中最高学历的知识分子”。他曾是一所财经院校的老师，在 2000 年入职海底捞后，除了长期负责公司财务，也做过信息技术、供应链和采购管理的负责人。
苟轶群的任务比杨利娟更艰巨，他要在增长放缓之后，重建海底捞的单店模型与管理秩序，实现从规模驱动向效率驱动的转型。
财报显示，2023 年海底捞的房租成本占比已压至 0.9%——这是一个全行业只有海底捞能达成的极限数字。同期，呷哺呷哺和九毛九的租金成本占比分别约为 5% 和 10%。
真正的成本压力来自原材料与人工，这两块的收营占比长年接近七成。也是更难调整的部分。
一位海底捞的后厨员工向我们透露，尽管售价 66 元牛油锅底的食材成本不到 15 元、番茄锅底的成本只有几元，作为主要的毛利来源，海底捞的锅底价格不能大幅降价，因为海底捞的自助小料台是一个负毛利的产品。
2023 年海底捞开始向 “人效” 动刀，按桌子的数量划分出不同门店规格以及对应的人效标准：
一个门店按 “当天完成桌数 ÷ 人效” 测算需要多少员工。以一家有 60 张桌子的门店为例，按每天实现 4 次翻台的及格线来要求，全天需服务 240 桌客人，如果用每人负责 4.5 桌的人效标准来反推，这个门店的日常经营只能配备 53 个人。
根据海底捞历年年报数据，疫情前，一个门店平均员工人数为 148 人，2025 年已经降到 91 人。
接下来，店长的人效也要被优化。2023 年之后，店长的薪酬机制调整为 “低底薪、高分红”。非一线城市店长底薪被降至每月约 4000 元，几乎与普通店员相差无几，然后按门店评级对应比例拿利润分成：A 店 20%，B 店 12%，C 店 8%。表面上看，上限被打开，但实际收入更依赖门店经营结果与考核表现。
海底捞采用 “四色卡” 考核体系，对门店在管理、服务、产品、食品安全、卫生等各方面进行季度综合评价，每年末对经营状况进行复盘。
店长王猛告诉我们，从 2023 年起，他要定期向大区经理申报门店月度营收目标——淡季每月约 60 万元，旺季约 100 万元。完不成目标，店长的分红比例会被扣掉 5 个点。如果营收或净利润同比下降超过 10%，门店会被降级，店长的分润比例也跟着降级。
根据海底捞的评级标准，只有不到 10% 的门店能被评估为 A 级，B 店约占六七成，其余是 C 店。总部管理层在近两年提出过一个 “消灭 C 级门店” 的口号，并希望在一年之内完成，但后来又改为每个季度淘汰 20%。这场强制淘汰落后门店的运动，给店长制造了更深的焦虑。2025 年下半年，海底捞统计 A 级门店的数量有 300 多家。
一家门店如果连续 3 次被评为 C 级，店长可能被降职，换人来接管后，前一批门店管理者全员降为普通店员，工作 3 至 6 个月后再重新进入晋升通道。
新的晋升规则需要经过多重考量，累计满 100 分左右的 “拓店分”、上季度绩效评定达标、取得合格的后备店经理证，以及配备两套拓店班子。
李红凯观察到，那段时间店长的离职率也很高，“可能这个月你听说他还是一个门店经理，到下个月就不是了”。
2024 年，苟轶群主导设立了数字化运营委员会和创业创新委员会，并正式启动 “红石榴计划”，鼓励有能力的员工自下而上参与到这场寻找第二增长曲线的创业。管理层认为，公司从单一品牌向多品牌的这场转型将有利于推动人才分流，重启晋升通道。
为了能把积压在旧有晋升通道的数千个储备干部，尽快 “输送” 到红石榴计划去开店，海底捞主品牌的门店改为双管店和多管店模式：一个店长同时分管 2 家甚至 3 到 4 家店，“本店” 之外的门店由代理店长负责，抽成比例不及本店的一半。
李红凯曾在 2024 年做了一年代理店长，月收入不超过 1.5 万元。按照他的说法，以前一个店长只管一家店，月薪能拿到两万五到十万元不等，实行多管店模式意味着 “两个人甚至三四个人的活儿全压给一个人干”，但收入并没有随着辛苦程度翻倍而等比例提升。
海底捞主品牌的正式店长从近千人减至六七百人。
数千名代理店长和储备店长的晋升之路，只剩两个选择：一种是去接管濒临淘汰边缘的 C 级店，另一种是去一个没被充分验证的红石榴子品牌开新店。
“把一家 C 级门店带到 B 级，公司奖励一万元到一万五，但你拿到这种门店，努力干上半年或一年，每天要应付那么多的检查，很可能最后还是要被淘汰。” 李红凯对于上述这两种选择都不满意，最终在去年 3 月从海底捞离职。
淘汰文化没有变，但人们不接受了
2025 年 5 月，一部名为《人生海海》的职场观察纪录片在 B 站首播，正是以海底捞位于北京三里屯的两家门店的日常经营作为故事背景。片中的主角——“双管店长” 徐斌，在镜头前留下他面对巨大业绩压力和门店淘汰危机时，最真实但也最窘迫的样子。
按前期的拍摄规划，徐斌的个人故事会贯穿六集，但在正式开拍刚开始三周，他就因为门店考核不达标而被要求交出门店。
剧组的拍摄影节奏被意外打乱。但徐斌被淘汰的全过程，对于海底捞的组织体系而言，却全无意外。
一位餐饮企业的管理者告诉我们，这部纪录片给他留下最深的印象是，海底捞管理层竟然不介意让公众看到企业内部淘汰员工的真实样子，“说明他们对这种淘汰文化早已经习以为常了。”
“你们都说海底捞学不会。实际上大家传的，并不是海底捞最厉害的绝招，” 早年张勇曾在一次同行邀请的交流会上公开表达，“海底捞最厉害的杀手锏是淘汰制”。
“对于弱的、差的（人），会淘汰得非常坚决。” 一位当时在场的企业家，事后这样对自己的管理层转达他是如何理解张勇所说的淘汰制。
贝壳创始人左晖在一次访谈中也曾提到，他被邀请去旁听过一次海底捞的运营大会，目睹了一些做得不好的店长被叫到台上 “示众”，这让他觉得张勇很了起，“他们挺狠的，我们干不出这种事情。”
这套机制没有根本变化，羞辱式的批判、罚抄、体罚在餐饮企业也不罕见，但今天的员工和消费者越来越不接受这样的管理方式。《人生海海》的播出，在社交媒体上激起诸多讨论。
一位海底捞前员工在小红书上写道：“直到离职才敢看！海底捞纪录片里全是我的意难平……快走慢跑、眼里要有活，经理在大厅四处监督。我是每天只做四个小时的兼职，很难想象那些一天干到晚的员工有多么辛苦。”
“海底捞的总部有一批职业化的经理人，在很精细地管理着每一件事。” 一位熟悉海底捞的餐饮业内人士向我们指出，随着 2018 年公司上市，海底捞的总部管理逐步由一批职业经理人接管。他们的位置刚好夹在创始人和过去一起创业的家族长之间。
今天海底捞的员工需要负担更多工作，一些门店取消了文员、培训师等岗位，由适合的员工兼任。一些福利也在缩减，过去针对 40 岁以上员工给予的 20% 工资补贴，推后至 “女性 50 岁、男性 60 岁且需干满 5 年”。
在筹备上市过程中，海底捞为员工缴纳了规范社保。如果以北京、上海单店约 100 名员工测算，每月社保支出约在 20 万元左右。但到 2025 年上半年之后，新入职员工变为先签署 “灵活用工” 合同，转正半年后才开始缴纳社保。一位在湖南门店工作的员工告诉我们，一部分过去全职性质的员工，重新改签外包合同。
“家文化” 的情感基础、员工的自我认同感，在不知不觉中被持续瓦解。一位山东店员提到自己在 2024 年入职时，师傅只给了一张 A4 纸的打印文档，让她抄流程。
升到高薪的店长岗位也更难了。
2021 年冬天，朱晓燕通过海底捞的 “亲子计划”，回到老家参与当地的新店筹备，名义上是大堂经理，实际承担代理店长职责。那家店后来一直盈利，员工稳定，客人的满意度也很高。
朱晓燕本以为自己很难离开海底捞。但一位家族长不断给她负责的门店打低分。朱晓燕曾一路往上反映，但没有人帮她解决问题。又赶上公司调整店长底薪，店长保底工资从每月的 3.5 万元骤降至 7000 元，于是她在 35 岁这年离职，门店被那位家族长的一位徒弟带着团队接管。
当高回报不在了，高要求就显得特别突出。
经营问题最终是产品竞争力，海底捞还在找新的增长曲线
海底捞的成功建立在标准化和可靠的体验之上：稳定的食物与服务，在这家公司成立头 20 年里是稀缺供给。但今天，这已经成为行业的基础配置。
海底捞也并不便宜，如果点满锅底，点菜之前就需要 100 多元，但海底捞的产品本身并没有足够明显的竞争力。当下消费者的选择极为丰富，有更多替代选择——中国每年新开餐饮门店超过 300 万家，每一个购物中心中海底捞都有竞争对手。
一家位于北京的购物中心的招商告诉我们，一批受到年轻人追捧的新品牌，诸如三出山、山缓缓，都从翻台率与坪效上超过了海底捞。
一位餐饮从业者回忆，2018 年之前的海底捞颇受购物中心的优待，很容易开出 2000—5000 平米的大店。急于快速盘活物业人气的新商场，甚至会提供 15 年免租期并承担装修费用。但据他所知，现在已经出现了商场后悔签下 10 年免租协议，正希望海底捞能主动退出的情况。
海底捞正在通过红石榴孵化新品牌。截至 2025 年末，红石榴计划孵化的品牌数，从前一年的 11 个增至 20 个，全年新开门店 133 家——超过了主品牌门店增长，但单店年均营收约 745 万元，不到主品牌三分之一。
海底捞在 2025 年财报中还提到，公司在今年要正式进入 “多品牌并行” 阶段。这也是张勇今年 1 月重新接管 CEO 的原因之一。3 月下旬举行的年报业绩说明会上，管理层表示未来三年力争孵化 1-3 个门店数量超 500 家的规模化品牌。
公司重新梳理了红石榴计划的相关规则，形成 “掌勺人”（员工创业）与 “百姓餐厅”（总部主导）两套孵化体系。
“餐饮业不能被当成一整个行业去讨论，因为正餐、快餐、茶饮……每个细分餐饮类型的经营逻辑会非常不同。” 前述熟悉海底捞的业内人士指出。海底捞的员工们长期为一个重服务的火锅店而培训，依靠成熟的供应链，现在却期望能创造新品牌新业态。
在公司内部，这些新项目更像一块块 “试金石”，检验成功的可以被放大、复制，成为新的增长点；项目失败，就会被迅速关停，参与其中的人也随之被淘汰或重新分流。
一位曾担任海底捞店长的餐饮运营公司人士说，“很多人低估了外部市场的复杂性，也并没有真正从头做一个新品牌的经验”。
另一条 “百姓厨房” 的孵化线，直接收购市面上跑出来的餐饮门店，再以海底捞的体系扩张。已经先后亮相的 20 个新品牌中，超过一半的品牌，门店数量不足 3 家，其中有几个已经处在消失的边缘。在业绩说明会上，海底捞管理层表示，对红石榴计划的创业品牌不会设定具体的开店目标，先跑店型，再开店。
此外，外界很难到这些品牌之间的资源共享逻辑。有一些门店业态，比如烘焙店和寿司店，跟海底捞火锅主业相距较远。
4 月 15 日，特海国际发布公告称，杨利娟辞任 CEO，将回归海底捞执掌 “红石榴计划”。
海底捞的管理层在业绩说明会上数次提及 “极致质价比” 一词，并举出内部最看好项目——大排档火锅作为代理案例，宣称未来三年有潜力实现 500 家的目标。王猛的师傅正在经营一家大排档火锅，据说单店月营收已能做到三四百万元。
一家位于武汉的海底捞 “大排档火锅”。来源：视觉中国。
已经离职半年的王猛，仍留在一个店长群里。张勇重新出任 CEO 的公告发出当晚，他看到老同事们在群里 “都说这是假新闻”。
从质疑到四处转发求证、再到确认，当晚的气氛也让王猛也跟着有点兴奋，甚至也开始产生某种期待，“张大哥应该会把一些好的制度再调整回来。”
虽然朱晓燕已经离职两年，但她至今还是会用 “正直、善良” 来形容张勇，也会对我们回忆，当年与创始人在门店相遇时的种种意外。“他来店里，从来不是视察，总是一到店就先干活——搬转运箱、收脏餐具，干完活再和大家一起开会。”
但过去几年加入，没有经历过高增长时期的员工，以及越来越多以兼职零工身份进入海底捞的年轻人并没有这些美好的记忆。就像张勇说的，“双手改变命运，首先就是要挣到钱。”
文中王猛、朱晓燕、李红凯、徐洋为化名
题图来源：视觉中国