马英尧：酒店集团过去的 OTA 直连率一直在提升，但 2025 年是下降的，这是一个新现象。因为对一个酒店加盟商来说，如果 OTA 的流量大于酒店集团 app 带来的流量，加盟商会偷偷和 OTA 搞私连，放一些低价在上面卖，你会发现很多酒店在 OTA 上的价格，比在酒店集团自己 app 上的还便宜 10 - 20 块。
私连和直连是酒店业的术语，直连就是通过酒店集团总部的中央预订系统和 OTA 在线旅游平台对接，好处是价格一致，总部好管理；私连是加盟商偷偷跟 OTA 合作，OTA 平台的地推人员在线下找到酒店门店，说你给我放一个特价房，我帮你搞搞流量。
为什么出现这种现象？说明加盟商和总部出现了重大的意见分歧。特别是有些酒店集团控得很严格，因为要占住自己中高端市场的品牌定位，差异化竞争，所以一定要比旁边的酒店贵一些。特别是三线城市和差一点的二线城市，现在房价是顶不住的，比如德州的五星级酒店才卖 300 块，这个品牌要卖 380 元，加盟商就去 OTA 低价卖房。
晚点：除了卷价格，酒店现在还会卷各种权益。
马英尧：卷各种权益的本质就是为了卷 OTA 平台上的评分。首当其冲的就是延迟退房，现在中国整个酒店业延迟到 14 点退房，好像是一个天经地义的事，其实正常应该是 12 点退房。还有提前入住、送水果、送早餐，都是为了在 OTA 平台上获得好评。
“我们要更加迅速地压低造价，为将来的市场降价做准备。” 马英尧说这话的时候，他所在的酒店业正处在钱相当好赚的周期。每个周末每个节日，每个跟旅游稍微沾点边的城市，酒店不管中高低端，价格都全面上涨，连经济型酒店都能卖到上千元。那是 2023 年夏天，消费最后的黄金时段，疫情后的报复性消费似乎将会像美国日本那样持续下去。
那年 8 月，我们在这股蓬勃的酒店消费热潮情绪下去见马英尧 —— 尚美数智酒店集团的创始人、董事长兼 CEO。比起复苏和创业经验，他更倾向于聊如何应对未来可能的危机。
一年不到，消费逆通胀如他所说一样到来，而且更剧烈。2025 上半年，北京市的酒店平均每月利润刚过 6000 元，同比减少 93%——在前一年已经下滑 32% 之后。
马英尧身形瘦削，1980 年出生，却已是一头白发，脸上刻有辛苦的痕迹——他 17 岁从河南出发，趴在一列货车上辗转三天来到东莞，成为一名流水线工人。五年后，这名打工仔因为努力和机缘，创业开了一家制鞋工厂做出口生意，又在五年后因为次贷危机破产，在 2009 年转向酒店行业，创办尚美。
在大多数连锁酒店争夺一二线城市新兴的民营企业商旅的时候，马英尧选择了一个空白市场：低线城市、小体量、200 元以内的经济型酒店，这是中国最下沉、也最基础的那一层住宿需求。也因此，尚美很长时间得以平行于主流市场的竞争，开出近 5000 家酒店，在中国排到第四。它的主力品牌尚客优是三四线城市和县城市场的第一名 —— 很多时候也是县城的唯一一个连锁品牌酒店。
尚客优 6S 酒店客房
到今天，酒店市场已不再有整片的空白。从一二线往下打的酒店品牌跟从县城往上打的尚美相遇，竞争开始交锋。为了抢一个好位置，有的品牌愿意给加盟商免五年管理费。
睡前一碗粥、下午两点延迟退房成了中国酒店业的新标准。河北县城新开的一些经济型酒店，200 多元 / 间都在墙内做了热水循环、支付额外电费，实现与万豪一样的三秒出热水。酒店送权益、超配设施是为了提高消费体验，也是为了让酒店在携程、美团、飞猪等在线预订平台有更高的评分。
携程 2023 年内收回了全部疫情亏损，并在之后两年经营获利超过 300 亿元，超过了美团。“客人没有变多，酒店的客人变成了 OTA（在线旅行）平台的客人，酒店挣的钱肯定就少了。” 马英尧说。
下行的分配通常更不平均。头部品牌，华住、亚朵、锦江的利润也在不断创新高，2025 年总计接近百亿元。它们的利润增长一定程度上是因为开了更多店，赚加盟商的钱。过去两年，中国每一个品牌每个季度的客房平均收益（RevPAR）几乎都在跌——RevPAR 计算所有可售客房平均每晚的收益，包括空置的房间，这说明加盟业主的收入开始下滑，有些已经亏损。
弱一些的品牌、非连锁中小酒店业主则普遍开始亏损，只能以低价去携程换取客流。在这个过程里，酒店变得更依赖平台，被分走更多利润。
酒店业不是孤例，所有消费业在疫情后都进入了一个新的状态——供给特别多，竞争极其激烈，整个链条只有少数角色赚钱，极度头部化。餐饮、茶饮、汽车等也都是如此。
马英尧想尝试跳出这个僵局。回过头来看，这是一场三年前开始准备的战争。最大的品牌正面作战，不断冲击新的规模。他则通过新的产品找增长缝隙。
三年间，我们和马英尧聊过三次。每一次，他都能讲出正在试运行的新产品：经济型酒店里设迷你套房方便出差开会、用现有酒店的闲置楼层开电竞新品牌，甚至在 30 ㎡的房间里塞进无边泳池。
在一个被平台和同质化挤压的行业里，怎么通过产品创新，压低成本、找到差异化，重新拿回一点定价权？这是一道马英尧做了三年的解答题。如果说有什么原则是他坚持了三年的，也许是他说的：“还是要用产品创新来破内卷，同质化的东西，既卖不出价，也卖不出量。”
互联网平台主导流量，是酒店业内卷的风暴眼
晚点：你 2023 年对我说疫情结束后，酒店涨价是假象，很快一定会持续降价。两年过去了，降价似乎停不下来，酒店行业的内卷为什么越来越严重？
马英尧：一切的内卷，最大源头是大家争夺流量的焦虑。如果排序，内卷的第一动力是 OTA （在线旅行）平台的持续强大。
OTA 平台供给丰富，也主导了预订酒店的大部分流量。对一个酒店加盟商来讲，他发现把价格放低一点，流量就会多一点，于是就开始了第一波最浅层次的内卷，2024 年下半年到 2025 年，酒店价格是一降再降。
从价格内卷讲起，OTA 平台流量的持续强大，是这一波酒店业内卷的核心风暴眼。它带来了一个直接矛盾，酒店集团的品牌方和加盟商之间出现了两个平行世界 —— 品牌方说你不能一直降价，不然我品牌形象就没有了，我要控价；加盟商说，我不降，别人都在拼命降，那我的客流从何而来？
晚点：这种矛盾会导致哪些连锁反应？
马英尧：酒店集团过去的 OTA 直连率一直在提升，但 2025 年是下降的，这是一个新现象。因为对一个酒店加盟商来说，如果 OTA 的流量大于酒店集团 app 带来的流量，加盟商会偷偷和 OTA 搞私连，放一些低价在上面卖，你会发现很多酒店在 OTA 上的价格，比在酒店集团自己 app 上的还便宜 10 - 20 块。
私连和直连是酒店业的术语，直连就是通过酒店集团总部的中央预订系统和 OTA 在线旅游平台对接，好处是价格一致，总部好管理；私连是加盟商偷偷跟 OTA 合作，OTA 平台的地推人员在线下找到酒店门店，说你给我放一个特价房，我帮你搞搞流量。
为什么出现这种现象？说明加盟商和总部出现了重大的意见分歧。特别是有些酒店集团控得很严格，因为要占住自己中高端市场的品牌定位，差异化竞争，所以一定要比旁边的酒店贵一些。特别是三线城市和差一点的二线城市，现在房价是顶不住的，比如德州的五星级酒店才卖 300 块，这个品牌要卖 380 元，加盟商就去 OTA 低价卖房。
晚点：除了卷价格，酒店现在还会卷各种权益。
马英尧：卷各种权益的本质就是为了卷 OTA 平台上的评分。首当其冲的就是延迟退房，现在中国整个酒店业延迟到 14 点退房，好像是一个天经地义的事，其实正常应该是 12 点退房。还有提前入住、送水果、送早餐，都是为了在 OTA 平台上获得好评。
晚点：既然酒店的出租率已经很低，房间空置，晚一点退房也没什么成本？
马英尧：零售就是做收益管理，延迟退房本来是酒店做收益的抓手。一定会有 10% - 20% 的客人，他有一个非常强的理由无法提前退房。正常 12 点退房，延迟到 14 点退房交 50 块钱，到 16 点交半天房费，即使十个客人里有一个交了 50 块钱，平摊到十间房，每间也能多 5 块钱的收入。
假如一间房定价 200 块钱，你卷低价的时候让掉 20 块钱，卷权益又至少无形中牺牲掉了 5 块钱，对酒店来讲就损失了 25 块。
卷低价、卷评分，是酒店争夺流量的利器，它们共同导致了酒店的收益能力大幅下降，本来酒店行业的利润率就不高，现在卷得非常惨烈。
晚点：有多惨？有具体的例子吗？
马英尧：现在一些小旅馆，曾经一个月收入 8 万 - 10 万。每单 OTA 平台要抽佣 12% - 15%，随着平台流量更集中，现在有五六成的订单来自平台，所以大概营收的 8% 要交给平台，这个比例这两年还有一些提升。
酒店行业利润率普遍也就 15%，小经营者的营收现在又下滑了至少 10%，一边是交的钱多了，一边是营收下滑，基本上就不赚钱了。
做双品牌拯救老店，做正规军看不上的生意
晚点：酒店的投资成本大，回本周期长，如果一直处于不赚钱的状态，业主和酒店集团可以怎么办？
马英尧：酒店行业要走出内卷，必须解决两个问题：如何获取更多流量，如何不以低价换取流量。
对于已经开业的酒店，处于当前的竞争格局，基本没什么解决办法。酒店以前生意不好就改造升级，这是早期最有效的办法。但现在很多酒店业主本来就亏，再要投 100 万装修，没这么大的信心。
2025 年，我们验证出来一个非常好的办法是双品牌，就是一家酒店里增加一个品牌，拿出一两个楼层开一家雷神电竞酒店。这背后的逻辑是，过去一家酒店品牌面对一批固定的客群，单一品牌的客群流量在所处地段是有天花板的，而一个定位差异化的新品牌能带来全新客群。电竞酒店的客人大部分都是本地年轻人，能与原有客群形成互补。
去年，我们统计有 36 家 “雷神电竞酒店” 的加盟商，同时也是其他友商酒店品牌的业主，他们中有约一半是在自己已开业的酒店中划出一部分楼层运营 “店中店”。
晚点：你们第一家是怎么谈下来的？怎么说服他愿意在自己的连锁酒店品牌里开一家雷神电竞酒店？
马英尧：说服他不难。当生意持续不振，这么多客房闲置 —— 问题就摆在眼前，出路就显得迫切。
这时候我告诉他，给你加一个品牌，在 OTA 平台上变成两家店，吸引来新的一类客群。比如，原本的商务酒店客群和电竞酒店的年轻客群反差极大，一边是儒雅的商业人士，另一边是很爱玩的年轻人，能形成两股不同的流量来源，从而切实增加收入。
晚点：除了雷神电竞还有什么其他品牌可以做吗？
马英尧：“小店化” 就是把大型酒店切割成为两三个不同定位的新酒店，关键在于最大化客群差异，从而带来新流量。
所以我们还推出了鲸喜连连 —— 定位是面向年轻人的生活方式小型精品酒店。在现有酒店进行一些较低成本的年轻化改造，敲掉部分房间打造出公共区域，比如小酒吧。
假如说一个酒店招牌不变，只是增加一些特定房型，流量争夺上还是乏力。真正有效的办法还是要把一家店拆分为两个独立运营的品牌，这是我们目前验证最成功的破卷路径。
晚点：为什么其他酒店集团不做这样的尝试？
马英尧：这是游击战，规模不够大，是 “正规军” 看不上的生意，对大公司来说，要从产品、品牌、运营各方面重塑，太难了。不同的集团基因擅长做不同的事，尚美的基因一直是小店模式。
双品牌布局不是一个简单策略，而是一家酒店集团核心能力的体现 —— 我们真正比拼的，是能否高效管理小店、优化成本结构，能不能快速创立全新定位的品牌，精准服务更多差异化客群。
以前酒店是在价格带竞争，现在是核心客群的心智争夺。赢，只有一个结果，一定要在某个客群和心智里成为王者，建立鲜明认知的品牌。
晚点：你尝试的最好办法是双品牌，酒店行业其他人还在做什么尝试吗？
马英尧：整个行业都在围绕着 “降本” 和 “搞流量” 想办法。降本是降低酒店的投资造价，降经营成本。搞流量是 OTA 投流、抖音卖套票、线下找企业客户、找旅行团，大家都从运营、营销、培训、流量上做了很多努力，大型集团也许可以凭这些努力维持出租率，但对中小酒店来说，这些努力收效非常有限。
而像雷神电竞酒店的双品牌，能为一家月收入约 20 万的酒店每月额外增加约 10 万元营收，是从产品结构和流量源头实现突破的务实路径。
酒店要变小一点，定位更锋利一点
晚点：开一家新店有什么好办法？你之前分享过几条思路 —— 选择头部位置、头部品牌，用户体验做到极致，抢到当地市场最优秀的人。
马英尧：无论老店新店，我们都应该拥抱 OTA。说到底，我们是通过打造一个能让人记住、愿意主动分享、在 OTA 平台上具有高评分潜力的 “好产品” 来吃透流量，而不是靠低价去抢。
开新酒店的逻辑和买房子相似，新开酒店一定要开在核心的位置，好位置就有好价格，才能有好流量。用户在选择酒店的时候，逻辑一定是先看位置，再看价格，再选品牌，位置大于品牌。
但今天要特别强调的是，我们开新店一定要认识到一个根本变化：现在的消费主力，已经是完全不同的新一代年轻人了。他们是追求体验、注重社交、愿意为生活方式买单的 “新旅行者”。他们选择酒店，不只是为了睡一觉，更是为了完成一次完整的体验——可能是为了打卡拍照，可能是为了参与一场主题活动，也可能是为了享受一段与自己独处的时光。
晚点：加盟商开一家新店怎么选择品牌，挑头部酒店集团合作吗？
马英尧：选择头部品牌，不是看整个中国，一定要微观到某个区、某个县城，想清楚你要做谁的生意。加盟商选择开一家新店，本质上是在选择哪个品牌更具有流量吸引力。因为在这个时代，有流量才有市场，有市场才有持续的生意。
酒店和其他快消品牌最大的差别是：受城市级别和物业供应的限制，酒店行业的定价非常本地化，可以布局不同层次的品牌，永远不会形成单一头部垄断，这给酒店经营者留下了非常大的机会。
如果想开一家房价 150 元的酒店，考虑单房造价以及市场可接受的房价，那么从回报率角度，尚客优在下沉市场积累的品牌认知和用户基础，是能带来回报的流量保障，因此，尚客优就是这个价格带最好的品牌。
所以，头部是相对的，关键看品牌在目标区域和目标客群中，是否具备强大的流量获取能力。
晚点：酒店行业大家都在强调极致用户体验，你怎么做出差异化？
马英尧：核心还是 all in 在年轻人，做生活方式酒店，我们持续在设计和智能方面投入资源，通过更有创意的房型和更智慧化的体验，为年轻人打造自由探索灵感与连接的旅行生活方式。
我们的核心思路是：用设计、智能化和精准定位的生活方式，打造一个在 OTA 平台上极具识别度和吸引力的产品亮点，从而获取更多的流量。
这就是我们今天面对的新流量逻辑，不是去抢现成的存量，而是通过创造全新的产品体验和会员权益，去激发新的消费需求，增加复购能力，从而创造出属于自己的增量市场。
晚点：住酒店能怎么体现生活方式？
马英尧：自由，首先尊重年轻人的生活习惯，年轻人睡觉希望不被打扰，但酒店 10 点钟之后早餐就没了，我在大堂俱乐部提供 28 元的下午茶自助餐，24 小时都有，还包括沙发区、电竞娱乐、桌球等。这本身就是吸引年轻客群的产品亮点。
颜值即正义，我们要为用户打造很多拍照打卡点，还要做窗景房，你躺在床上就可以看风景，经济型酒店没人关心这个问题，但你既然有景观我们就做，窗户外面有一棵松树也行。这些设计细节是产品差异化的一部分。
在地文化上，我们把房卡变成一个具象产品，比如和敦煌 IP 联名做碰一碰房卡、情人节推粉色房卡等，就像旅行纪念品一样可以带走。这些都是增加记忆点和分享欲的产品附加值。
晚点：接下来要在中国开新酒店，怎么做更容易生存？
马英尧：我个人认为中国的酒店要变小一点，定位更锋利一点。
因为那种一两百间房的大店，服务的客群单一，在同一个地理位置的供给越来越多的情况下，会面临很大挑战。而如果你开小店，四五十间房，流量就容易吃饱了。因此，我们 “小店化”“双品牌”“年轻化” 的定位，是为了在 OTA 的流量池中，凭借独特的产品力和体验，精准吸引并创造更多流量，而不是陷入单纯的价格比拼。
2009 年创造一个独一无二的定位，时代的洪流会冲向你
晚点：分享下尚客优前十家店的开店过程吧。
马英尧：每个时代都有它的挑战。2009 年，当时的经济型酒店竞争也非常激烈，一些友商通过促销活动、“变相降价” 等方式来稳定市场份额。这让加盟商减少了不少收入。而当时市面上还有很多酒店集团的加盟条款中，80 间房是底线，大堂需 200 平，且位置要在主干道的金角银边，这些硬性条件把很多加盟商挡在门外。
在这样的环境下，我们看到了机会。很多潜在加盟商苦于规模限制久矣。
于是，我当时提出了专注 “三四线城市”“中小规模”“经济型” 酒店，当我把这几个词想好，营销做出去，一群人就找过来了。我们创造的定位是独一无二的，当时一天就可以签三个项目。
我们第一笔生意，是与扬州两位做酒店的朋友谈成的。那时条件简陋，我们就在门口杨树下、小马扎上谈成了加盟，我还请他们吃了隔壁大爷的热包子。签约后，我在店里住了十几天，和设计师一起一点点打磨。原来很多房间采光不好，我们就设计了 L 型天井，让原本阴暗的房间，也能照进阳光。
在县级城市，中小投资者几乎没有太多选择，当我出现，瞬间一波人说终于可以做一家连锁酒店了。你会发现，如果你真的找到一个正确的事情，时代的洪流会冲向你。
晚点：当时的县城，开一家酒店会有足够多的客人吗？
马英尧：美国经济型酒店的发展得益于廉航兴起，小支线航空特别发达，而中国走的是高铁路线，一下子去全国各地变得非常简单。我当时就是赌，三四线城市会发展起来。
现在回头看，很多县城的城市建设不输青岛了（尚美总部在青岛），经过好几波返乡浪潮，越来越多人真的回到了县城生活与发展。
你看，很多县城酒店的出租率变得很稳定 —— 以前只有过节才会有很多客人，平常没人，现在不一样了。稳定的客源意味着消费结构已变得多元，背后其实是本地特色产业的兴起。产业，才是一个城市真正的生命力。
晚点：如果越来越多的人回到县城，酒店的产品模型相应有哪些调整？
马英尧：当年行业特别流行的一句话叫 “两星级的大堂、三星级的房间”，2018 年拼多多火起来的时候，好多人问我对下沉市场的看法，我当时说，你到上海出差，住快捷连锁酒店只有一个需求就是睡觉，所以大堂不需要花钱，只做好房间就可以。
低线城市不是这样，尚客优虽然是经济型酒店，但可能已经是很多县城里最好的选择。所以大堂必须做得够大、够好看，这背后不是消费能力的问题，而是消费心理：在这里，面子很重要，体验感很关键。
现在县城的酒店，在产品、服务层面和一线城市已经没有分别。
晚点：会有人在那结婚吗？
马英尧：何止结婚。印象深刻的是我们当时一家店开业，县委书记、人大主任都来剪彩，开了十几桌宴席，各级领导逐级讲话，这放上海你觉得难以置信，但在县城就实实在在发生了。老板上来讲 PPT，讲他们某某集团五大产业，第一大产业挖矿，第二大酒旅（就是开了家尚客优酒店），第三大产业放羊。
在县城，我们的加盟商很多是当地有头有脸的人物，手里攥着好几摊生意。十几年前我去山东一个县见加盟商，他开着白色宝马 X5 到高速口接我们。我说这车估计是这个县最好的车，一问果然是。
晚点：现在县城的大众消费习惯已经跟在一线城市差不多了。
马英尧：直播和短视频加速了审美与商业认知的平权。现在的县城长得一样，加上品牌连锁化程度很高，已经没有山寨了，蜜雪冰城、塔斯汀都是平替品牌，就跟上海看到星巴克、麦当劳一样，它是个平行世界。现在餐厅、理发店等装修都很漂亮，完全不输一线城市。
不要再拿着过剩产品到三四线城市去了，你要真正尊重它，为它设计全国领先的产品和服务。
晚点：有人评价尚客优是酒店业的蜜雪冰城，两者类似的一点是怎么把效益做到极致。听说你不太喜欢这种评价。
马英尧：我以前很反感，不是反感这个描述，而是反感一些一线城市精英潜意识里对下沉市场的轻视。在县城卖 130 元的尚客优跟友商在北京卖 260 元的酒店，它是同一种生意、同一个定位。
现在，我其实不介意别人怎么比较，也不在乎外界怎么评价。2009 年那会儿，别人都在卷规模、卷地段，我们靠 “三四线、中小规模、经济型” 这个定位杀出了一条路。现在行业卷得更厉害了，价格战、流量战、评分战，但我们心里不慌。
为什么？因为我们知道自己是谁、要往哪儿去。今天我们还是专注下沉市场，但玩法不一样了，我们要用 “小店化、年轻化” 的思路，做出真正适合那里的产品，服务好那里的年轻人。下沉市场的消费者早就不是过去的模样，他们见过世面，懂得分辨好坏。
每个时代都有难处，但难处里也都藏着机会。
在某个领域做到第一才有活路，但这个领域可以很小
晚点：你们的主力品牌尚客优有近 3000 家酒店，一直是小城单品牌酒店数第一，为什么你依然在强调 “下沉市场第一” 的战略？（注：小城指三四五线城市里的区县）
马英尧：每家公司都有自己的差异化定位，所拥有的能力也就不一样。这种差异本质上在于公司基因的差异：友商通常会要求单店营业额 200 万以上，单店单月财务贡献 3 万以上，才能符合他们的管理成本。此外，一些友商的管理体系依赖 “100%” 的店长，和合格店长来执行管理（月薪 15000 元以上，年薪 20 万以上）。
我们更强调的是管理小型加盟商的模式。通过技术手段和运营模式把管理成本降下来，让更多的小型物业也能实现盈利，这也是我们的核心竞争力。
但因为现在酒店业竞争很充分，我们往上搞，其他酒店集团往下搞，没有边界，大家都是混合作战，公司竞争到最后商业模式没有差异。
而且在现行的经济环境下，头部酒店集团加快进军下沉市场，每一个项目都是反复争夺，大家各使手段，比如不要加盟费、免 5 年管理费。市场环境变化之后很多行业进入淘汰期，最大的区别是蛋糕更加向头部集中 —— 头部一两家公司吃走了更多份额，原来排名在第 3 - 10 名的生意快速下滑。你必须在某个领域做到第一才有活路。
因此，我们要夯实这个 “下沉市场第一” 的定位，防止它被击破。2025 年我要求团队不参与市场混战，坚守自己的标准，不合格的项目就让别人去抢吧，对尾部几百家已经不符合品牌标准且拒绝整改的门店也进行了清退，让消费者能获得更好的品牌一致性与服务体验保障，
一直以来我对团队就只有一个要求 —— 不要在该做品质的时候只做规模，也不要在该做规模的时候只做品质。
晚点：如果模式没有差异，你的空间会被挤压吗？
马英尧：之前小米战略投资我们，小米管理层问，尚美的差异化定位特别好，但这些事情华住是不是也能做？我当时说，我认为小米做的事情，苹果也做不到；苹果能做到的事情，小米可能也不一定能做到。
这其实是商业的本质 —— 每个企业都有自己的基因和能力边界。即便表面上商业模式看起来趋同，但每个酒店集团都有自己的基因和能力，这决定了谁能真正在一个市场里扎根。尚美从成立第一天起就在下沉市场和强调，我们懂那里的消费者，更懂那里的物业和加盟商 —— 这不是简单复制一个品牌就能做到的。
经历十几年的发展，每家酒店品牌的定位已经深入人心，品牌是核心护城河。这本质上是一场陆地战，是点位的持久争夺。
酒店行业和餐饮、茶饮不一样：后者像头发，可以快速生长、快速更换，一个品牌三年能开上万家店；但酒店在社会中更像皮肤，租赁合同动辄十年以上，投资重、周期长、更换慢。这种 “慢”，反而成了我们重要的护城河 —— 它要求企业必须有长期经营的耐心和能力。
晚点：当其他酒店集团都开始加速往下沉，你如何对抗竞争？
马英尧：我们的策略是更迅速地降低造价，一旦开始啃硬骨头，多数小玩家会加速退场，因为供应链能力不够，做不到持续降价。我们的基因是从创业起就深耕下沉市场，知道如何实现成本结构的最优化 —— 这不是简单的降价，而是一整套从供应链、产品设计到运营管理的系统性能力。
酒店单房造价这块，我们依然有很大优势。品牌的定位越清晰越好，而价格带是品牌定位的骨头。现在经济型酒店的价格在用户心智当中大概在 200 元 - 300 元，尚客优的定价是 150 元 - 200 元，这个价格带不管对消费者还是加盟商，都是一个非常清晰的定位。
尚美现在有四个不同定位的主力酒店品牌模型：
晚点：雅高瑞享要成为你口中的第一，需要开多少家店？
马英尧：现在签约了 44 家，开业的是 8 家。44 家就是第一了。
晚点：但能成第一是因为前面的定语足够多。
马英尧：定语明确了你和别人的差异。大家开玩笑说，“精致奢华” 没有竞争对手，因为我们创造了这个品类，就像当年尚客优的定位，“三四线城市”“中小规模”“经济型” 酒店。
为降低造价，Movenpick 砍掉泳池、缩减健身设施，只在用品和服务上对标豪华品牌，马英尧将其定位为精致奢华酒店。
晚点：你的成本还能继续降到什么程度？
马英尧：2025 年底我们新发布的 “尚客优 U7 酒店” 产品，单房造价严控在 5.5 万元，最快回本周期可以在 3 年以内。
建一家酒店，最大的损耗在装修，因为流程太多又分散，我们想到的一个办法是装修模块化，收购一家拥有全自动生产线的装修公司，未来酒店房间的木门、木饰面等，都可以在工厂预制好。现在行业一家酒店的纯装修期大概 4 个月，我希望未来压缩到 2 个月，成本可以减少 10%。
晚点：装修怎么能降那么多？
马英尧：欧洲很多经济型酒店是没有顶灯的。为什么？顶灯是装修的一个大工序，你要在上面拉一根线过去，再吊一个顶把它藏起来。
我们新一代酒店产品就会取消顶灯，只有壁灯或者氛围灯，藏在壁板里。凡是不能在墙里做好的东西就是要取消掉。类似这样装修技术的变革我们陆续在研究。比如装修时每个插座都需要单独收费——凿空、接线、装插座。7 年前我们研发，让装修施工的电工变成一个安装工。尚客优的插座是跟桌子在一起的，不需要电工在现场施工凿孔安装它，到现场之后直接把接口一连，这个插座就搞定了。
中国有一大群能掏几十万到上千万创业的小老板，出海没有这种独特资源
晚点：你们有三次出海，2017 年印度、2018 年非洲，2024 年东南亚，你总结出了哪些经验？
马英尧：我整理了一个评估模型（下图），出海能否成功，不是看某一两个利好因素，而是要综合考量竞争、房价、租金、物业供给、供应链、造价、利润率，甚至汇率、资金流动性和政治环境等一系列复杂问题。单一维度的优势，并不足以支撑一个市场。
前两次出海，我太轻视海外市场的难度和复杂度，希望短期作战来解决问题。但酒店是非常长周期的事情，把一辈子的事情用三年来搞，肯定容易出错。现在我们强调稳稳当当，用十年以上更长期主义的视角看问题，每家店必须实打实以赚钱为目的，挣到合理的利润才做。
晚点：2018 年你们进入非洲，是和传音一起合作 IVY 酒店，进展如何？
马英尧： IVY 酒店这么多年只签了十几家项目，开业了 4 家，遇到很多挑战。埃塞俄比亚两家店受当地法律和汇率的影响，一直在亏损。
最开始我的想法是通过合作伙伴的渠道，迅速覆盖非洲几个主要市场，招了很多人在十几个国家同步开展，想复制中国市场迅速的歼灭战模式。后来证明这是不对的，有一种投机思想在里面。
实际开店后发现非洲的酒店投资模型本身就有很大问题，租金特别昂贵，但酒店房价才 200 元人民币，利润和效率太低，很难做。我们在埃塞俄比亚开的第一家店，装修造价 18 万元一间房，是中国的 2.5 倍。当地供应链不成熟，瓷砖、水泥、玻璃都要从中国运过去，物资在路上就花了 10 个月，从租下房子到最后开业就要花两年半。
我们在全球做了大量的调研工作，发现海外的市场机会反而是中东、印尼和中亚的机会更多，是接下来主要开拓的海外市场。
晚点：到海外开一家酒店的生意逻辑会有根本变化吗？
马英尧：在海外，中国的生态完全不存在了，既没有加盟商，也没有人投资你，你只能自己开酒店。其实谈不上出海，就是重新创业。
中国最厉害的是有一大群身价几十万元到小几千万元的创业者，这是全球其他国家都没有的一个群体，这些创业者每年都会加盟上百万家形形色色的生意。
而中国的房地产开发商和物业拥有者，他们是最顶级的有钱人，这些人永远是一句话，“我这楼建完后就一个心愿，（收租），我也不想经营。”
海外不是这样。我们想租一栋楼，但在印尼没有租赁市场，都是卖的。在印度，20 间房子的小旅馆，一间房售价 200 块，你说要租一年，他会按照 200 块 × 20 间房 × 365 天来算租金，因为这个旅馆是他自己持有、自己经营。
晚点：你们到海外后最深刻的感悟是什么？
马英尧：我们交了很多的学费，得到非常重要的一句话 —— 我们低估了组织能力出海的难度。出海成功的中资企业大部分是以产品、品牌、供应链能力见长，因为这比较容易复用中国的优势资源和能力。而连锁酒店品牌依赖组织能力，把这种能力搬到海外是非常困难的。
我们只能算是商业模式出海，优势不明显。中国酒店行业是加盟模式，在海外，找小加盟商开酒店没有用，海外必须找大财团合作，城市的大部分商业物业都由两三家公司持有，你只能跟他们合作。中国人喜欢白手起家，但白手起家在海外往往只能做小生意。
晚点：既然海外如此之难、如此不同，为什么大家还要去全球开酒店？
马英尧：一个酒店集团的归宿只有一个，全球化。全世界没有任何一家大的酒店集团是只在一两个国家做生意的。
海外的开店进度非常慢，跟中国完全不是一个节奏，我们要慢慢适应这种节奏，拿出十年的战略耐心，稳扎稳打。当你用海外的十年布局的节奏来看中国市场的变化，你会觉得很淡定。
题图来源：尚美数智酒店集团董事长、CEO 马英尧