李想依然渴望一个能提升全员决策效率的 “超级工具”。他在去年三季报电话会上提出回归 “创始人模式”，希望借助 AI 大模型来重塑公司的信息流转与决策效率。
一场力度堪比当年全员学华为的新运动迅速推开。
标志性节点是 2026 年 1 月底召开的 AI 战略宣贯会。李想分享了他对全球 AI 产业现状和发展趋势的判断，据此提出理想未来发展战略，并回答了少量员工提问。李想当时明确说，将大幅调整技术研发团队架构，参照最先进 AI 公司的运作模式，按照协作构建硅基生命的方式重新设定人员分工。
李想和战略部负责人张辉组织公司一级部门负责人开过专项会议，强制要求他们学习 AI、在工作中使用 AI 工具，李想也用 Anthropic 的 AI 产品 Claude Code 润色微博。理想汽车第一产品线总裁汤靖在微博说 “Claude Code，打开新世界”；张辉在个人公众号说 “Claude Code 这种 Coding Agent 改变了我的开发能力”。
为了鼓励更多员工使用 AI 工具，理想在飞书开发了一个集成各家主流 AI 应用的入口，其中 Claude Code 最受内部推荐。通过接入统一的 API，理想给每位申请使用的员工每月 500 元接口调用额度，研发人员调用额度经申请可以翻倍。
这些 AI 工具对多数非技术岗的人仍有不小门槛。“很多同事都不知道什么是 Claude。” 一位员工说。一个关于 Claude 的使用答疑群人数已经达 5000。内部以 “培训学院” 的形式高频次开展 AI 线下培训课程（每周多场，截至目前总场次已超 10 次），由员工做经验分享，可以容纳几十人的大会议室几乎场场满员。
李想以 AI 来辅助推行的 “创始人模式”，并不是一个新的管理模式，硅谷公司时不时就会推行一遍。风投 a16z 联合创始人 Ben Horowitz 更早还提过类似概念 “战时 CEO”，鼓励 CEO 快速决策，不怕犯错。
2025 年中，理想汽车负责销售与服务的高级副总裁邹良军离职。不久后的一场内部会议上，理想高层复盘销量下滑时，总结了两点原因：一是学华为，二是销售政策，“高额激励和销售返佣，让我们忘记了初心。”
这基本在理想内部明确了 “去华为”。制定该政策的华为前销售高管邹良军以及多位华为背景的高管陆续离开。员工考核从华为式的个人绩效承诺改回更灵活的目标管理，曾经主导流程建设的部门被拆散或边缘化。
三年前，为了应对华为的贴身肉搏，同时也为了销量三年十倍增长，理想开始全面学习华为：从聘用咨询公司、高管集体上课、引入华为流程，到搭建华为式矩阵组织、引入华为背景高管。
如今终结这场大学习的时候，理想正经历成立以来最艰难的产品周期。推迟一年上市的 i8 发布不到一周就改配置，只在 11 月单月达到过 6000 辆的生产目标；后续上市的 i6 是理想开始造车以来毛利率最低的车型，但交付遇上电池产能瓶颈。2022 年上市的 L 系列仍是理想的支柱产品，今年的改款将需要回应以半价销售的效仿者。
学华为三年，理想年销量停在四十万辆上下。汽车是个规模生意，一般认为年销量过百万才相对安全。
去年 8 月起，蔚来系连续 5 个月交付量超过理想。到年底理想交付 40.63 万辆新车，同比下滑近两成，被零跑、问界、小鹏，以及只卖两款车的小米挤到了新造车公司第五。期间，理想结束了连续 11 个季度的盈利，市值一度被小鹏超过。
相比其他造车新势力，理想较早重视组织能力的建设。创始人、CEO 李想曾提出要赢得更大的战争，必须通过组织构建超级大脑。除了华为，苹果、Google、Meta、阿里等都是他的学习对象。
面对新的产品问题，理想再次回到组织能力建设，新路径是全面学习 AI，试图用大模型提升规模和效率。2026 年初，一场自上而下的 AI 学习运动在理想内部迅速推开。
销售体系学华为最彻底，去华为时也最激烈
去年 6 月，理想销售和服务群组由原来李想直管的一级部门，变成向总裁马东辉汇报的二级部门，和研发与供应群组合并组成新的智能汽车群组。原销服高级副总裁邹良军转任顾问，这在内部是一种对于离开的体面说法。
7 月，邹良军正式离开理想。他的加入和离开，也正好是理想从大扩张到阵型收缩、稳健发展的一个周期。
邹良军职业生涯起步于华为，是华为早期大规模校招培养出的 “纯血华为人”。2018 年出任拆分后的荣耀公司 CMO。曾有接近理想的人士评价他是 “余承东的猛将，打过硬仗。又主管荣耀全球品牌，具有国际视野”。
2023 年来到理想后，邹良军成为理想五位核心高管之一，与 CEO 李想、总裁马东辉、CFO 李铁和 CTO 谢炎并称 “使命担当”。
面对华为智选车的攻势和理想次年 80 万辆的激进销量目标，邹良军提出 “销量比毛利更重要，规模比效率更重要”，推动了销售体系的大扩张。2023 年最后两月，理想新开 100 家零售中心，接近当年前 10 个月的新建门店总数。2024 年初，理想计划将销售门店从 467 家扩张到 800 家，相当于每天新开一家店。
他还整合零售、交付和售后三端门店，让门店具备零售 + 交付，或交付 + 售后，或者三店功能合一——接近于传统的 4S 店。表现不佳的商超门店逐步关掉，新开汽车城综合门店。
期间，理想成立对标华为的 GTM（Go to market）部门，统筹新产品上市的全流程操盘，确保产品做出来就能卖掉。理想还开启了一轮华为背景人员扩招，十数名从华为终端 BG 出来的 GTM 经理被招募加入，有员工回忆入职流程很快，从面试到发 offer，一周就能搞定。
几乎同时，华为智选车也在筹备独立的鸿蒙智行门店，计划 2024 年达 800 家左右。改款后新 M7 竞争力大增，交付首月销量破万。因此，不仅学习华为，与华为竞争的意识，从理想企业战略层向一线员工蔓延。这种战略意志落地到执行层，演化成了对 “狼性” 的极度渴望。
2022 年开始学习华为时，李想就用著名战役来命名新车发布，要求不惜代价拿下高地，但对销售团队的激励有限，卖一辆车可能只有 200 元提成。
2023 年 4 月邹良军加入后，提成上涨叠加各种激励，销售卖一台车最高能拿到 3000 元。理想同时设置了 PIP（绩效改进计划）机制，按业绩淘汰员工。那一年理想销量同比增长超 1.8 倍，多位地区销冠拿到百万年薪。
这是华为以奋斗者为本的竞争逻辑的移植。在通信、手机业务上，华为让多团队竞争，筛选最优解；一旦看准方向，集中资源快速突破。这套模式运转的前提是，有庞大的工程师团队，给足够多的钱，在华为半年调一次薪是常态。一位前华为员工总结：“华为请 2 个人，给 3 个人的钱，干 5 个人的活。”
产品卖不动后，为了争取高回报，有的理想销冠拿到 3000 元提成会私下分一半给客户，其他只有 1500 元提成的销售为了生存只能被迫跟进。一些销售不再研究怎么介绍产品，更期待客户在别的理想门店试驾完，直接来谈返点下单。
2025 年理想主力车型增程 L 系列改款，升级了智驾芯片、全系标配激光雷达，外观和内饰几乎没有变化，月销同比下滑，全年仅两个月销量超过 4 万辆。
理想一度强硬治理返佣。2025 年中，门店被发现一例返佣，店长当月提成与绩效清零；半年内门店被发现三次，店长离职。“返佣治理条款力度非常强，所有店长和主管要连坐。” 一位员工说。
这也是华为的做法，但理想的严打只维持了几周。员工很快发现返佣查处名单不再更新，“那大家就懂什么情况了。” 有员工说，“运动已经过了，该怎么搞就怎么搞。如果不搞你就是傻子，等着别人签你单。”
严查停下的同时，有关邹良军即将离开的消息也开始在理想内部流传。不久，邹良军离职。由他推动的销售 “五大战区” 制度也回到由总部直管的 20 多个省区模式。成立五大战区初衷是将营销决策权前移，让战区负责人根据当地环境灵活制定策略，应对零跑和问界。
与华为类似，这样设计是为了机关和一线（即中央与地方）分工明确，机关负责管理、决策、财务；一线负责业务，和客户走得近。但一线员工的感受很复杂：五个大区的管理水平参差不齐，不仅未能形成合力，反而在小红书等渠道互相抢单，有员工调侃 “五个大区是各自为政的大经销商”。
理想内部一个说法是，邹良军的离职是 “拨乱反正”，称此前 “L 系列的成功是 L 系列的”。随着邹良军的离开，华为系的销售中层如原西部战区负责人孙百功、原海外战区负责人王进等也相继离职。
销售人员的绩效考核从华为式 PBC 机制 —— 即个人业务承诺，个人激励与目标实现高度相关 —— 改回 OKR ，卖一辆车的激励跌回数百元，没法再给客户返现，内部称之为 “回归初心”。
至此，理想销售和服务体系的组织管理方式基本回到邹良军加入前。经历理想销量高峰的员工对我们说，销售体系数千人在两年内多次变动，“运气好的人可能在变化中受益，但大部分人主动权就没了，升职加薪计划都落空。”
一位有十余年企业销售战略经验的人士对我们分析，没有销售不愿追求高额激励，但在如此高的销量目标下，私下返佣几乎是必然。“返佣肯定不对，但可能一开始就不应该有那样高的目标。”
华为把流程当法律，理想把流程当放大器
2025 年 11 月，理想原 CFO 办公室负责人、组织部负责人李文智离职，他跟邹良军同为华为背景。在李文智离开后，他管理的流程变革小组有成员陆续离开。与此同时，原 CEO 办公室（现改名为产品与战略群组）负责流程推行与监督的 “质量运营部” 也被拆散，部长孟晓坤与部门成员被分散到具体业务线。
两周后，李想在三季度财报电话会上公开为这场变革定了调：“过去三年，我和创业团队努力学习职业经理人的管理体系，逼迫自己接受各种变化。但是，我们却变成了越来越差的自己。”
相比销售，理想组织层面的 “去华为” 更复杂且痛苦，因为 “全面学华为” 曾是内部不可置疑的政治正确。
在疫情仍反复的 2022 年，理想依然组织高管奔赴不同城市，参加咨询公司关于华为管理学的课程。课堂上，最令理想高管心动的案例是华为 Mate 7 的逆袭：通过引入 GTM 体系，华为逐渐学会如何根据销量目标倒推研发、宣发和铺货的关键节点，在几年内连续推出 Mate 7、P9、Mate 9 等爆款，站稳高端市场，并形成了 “研发（IPD）、供应链（ISC）、市场（IPMS）” 三种体系协同的业务框架。
当时理想单季营收突破百亿元，李想也早早规划 2025 年销售 160 万辆的宏大目标。实现从年交付 9 万辆到 160 万辆的规模跨越，是李想决定引入华为那套被验证过的作战体系的重要原因。
传统车企技术、工程团队（相当于传统车企的研究院）负责按要求把车开发出来，卖得好不好是销售的事。华为那套流程体系的核心区别在于，产品立项之初，研发、销售、供应链等部门要对产品定位、目标客户、市场规模、对标车款、预期份额等达成共识，随后在各个关键节点多次 “握手” 确认，共同对商业成功负责，做出适销对路的产品。
理想开发 ONE 时整个公司只能成功不许失败，即使没有流程规范，所有人仍天然朝着一个目标努力。后来开发 L9 时，也是 “充分碰撞、讨论，所有人只有一个目标——就是全力以赴为自己心中的产品而战”。
但随着理想壮大、做更多产品，李想需要一套制度让不同部门在不同阶段对同一个目标负责。按照他在 2023 年电动汽车百人会上的说法，“通过学习流程和升级矩阵组织，把理想 ONE 做成爆品的能力复制到所有车型上。”
2022 年底，理想开始对标华为搭建矩阵型组织。
此前，理想大致分工是：李想的产品团队提出造一款什么样的车，马东辉和沈亚楠的研发、制造和供应链团队把这车造出来，交给沈亚楠的商业团队去卖。跨部门合作主要由李想这位最大的产品经理牵头。
理想矩阵型组织 1.0 阶段基本延续之前的产品分工，但在组织架构上设计了跨部门机制。同时因为沈亚楠的离开和邹良军的加入，改由马东辉管理研发、供应链、制造，邹良军管理销售、服务和充电网络。
最大调整是给李想组建 CEO 办公室，新增商业部、供应部，他们相当于李想的影子，跨车型、跨部门协调研发、供应链、营销等资源；同时给李铁组建 CFO 办公室，新增流程部、组织部、财经部，推动华为业务流程在理想落地，并确保不同部门认真学习和执行。
在流程的制定与推进上，理想 2023 年成立了 “流程变革小组”，向 CFO 李铁汇报，与咨询公司一起制定核心业务流程。后来李想直管的 CEO 办公室下设 “质量运营部”，由华为背景的高级专家孟晓坤负责，专门执行流程、评估效果。小组每周召开 2-3 次会议，“看看哪些流程能与业务达成共识，咨询公司的人也在现场。”
理想第一产品线总裁汤靖曾对我们说，2022 年底，他在上海去常州的路上接到李想的电话，大概聊了 30 多分钟，“他说要我花更多的时间去修路，去搞能力建设，不要花时间在细节问题上。” 汤靖说。“到 MEGA 的时候，我几乎不参加评审了。现场有研发经理，产品经理，我对产品的职责就没那么重了。”
初学阶段，李想要求把流程固化下来，试图像华为早期那样 “先僵化、后优化、再固化”。他每周参加核心流程例会，参与许多流程法典制定的关键节点评审。偏重销售的 IPMS 流程由李想亲自带队搭建，是 2023 年的改革重点，围绕车型的上市操盘与退市全生命周期展开。他成为这场变革中最大的项目管理负责人。有经历当时流程变革的理想员工说，“把别人的模式套到自己头上，过程是很痛苦的”。
流程确实解决了靠李想直觉解决不了的问题。2022 年 6 月发布的 L9 上市七十天后交付，9 月发布的 L8 缩短到四十天。等到 2024 年 4 月 L6 发布时，理想做到上市一周即交付。“上市即交付，交付即上量” 也成了那两年理想的鲜明标志。
但理想学华为从一开始就有明确的取舍。在华为，流程被视为 “法律”。华为员工告诉我们，遵循流程但结果不佳不用受罚，违背流程即便获得成功也会受到惩罚。“如果流程错了，我们改流程。红灯错了，我们改红灯，但是不能闯红灯。”
这种逻辑下，华为和赛力斯 2021、2022 年推出的问界初代 M5、M7 产品力虽不如理想，但仍然按计划上市，之后用一两年快速修补与改款，用上华为最新技术，直到卖爆。
我们与十余位知情人士交流后发现，理想学华为的虔诚始终有一条红线：不能与创始人的决策冲突。
李想相信自己的产品判断，L 系列的成功强化了这种自信。他 2022 年底曾对我们说，“我不能接受理想的产品是凑合的，公司任何人做产品凑合我会跟他拼命。” 理想不希望用一套外部标准来限制自己对产品的判断，只希望把华为体系当成一个 “放大器”，解决过去新车上市生产、供应链和宣发、铺货脱节的毛病，把好车高效推向市场。
无论哪种汽车开发流程，一款车从定义到量产通常会有多个 “节点”，一旦节点方案通过评审并 “冻结”，便不能随意更改。但李想通常会在工程样车（PP 阶段）亲自试驾，并提出大量修改意见，许多已被 “冻结” 的设计因此被推翻重来，有的可能发生在产品上市前的几个月。
比如，初代 L9 在上市前 5 个月修改了星环灯位置，保险杠重新开模；2023 年末，MEGA 改动了 A 柱和座椅，延期至次年 3 月发布，那次是李想听了一位 KOL 的建议；MEGA 风波后，纯电 SUV i8 重新设计车尾造型，推迟至 2025 年中发布； 纯电 SUV 车型 i6 在临近上市仅数月时，李想要求其风格应与 i8 做出区分、调校要更运动，重开了 i6 的底盘空气弹簧模具。
对于这种越过流程的修改，理想内部存在两种声音。部分员工将其视为一种产品英雄主义，认为正是这种不妥协成就了 L 系列的爆款；但也有人认为，这让整个体系承担了巨大的风险，一旦个人判断错了，全公司都要为之买单。
2024 年中，理想着手 2025 款增程 L 系列改款方案，李想先通过一个非正式的 “民间小组”（由几名产品定义人员与他定期开会）定下了大致方向：主要升级智驾芯片，将部分车型电池从 40 多度提升至 50 余度。
方案在由各部门负责人组成的产品决策委员会过会时遇阻。多人认为产品力升级不足，投票时有人弃权、有人坚决反对。按照集成开发流程规则，提案被否决后应该审视提案被反对原因。但李想认为 “搞这么个机制，还把我否了”，用一票否决权推翻了决策委员会的反对决议，重新发起投票。
2024 年 MEGA 是理想全新产品第一次用华为流程实战。发布会前理想投入重金组织全国销售赴广西集训三天，并要求上市当天全国门店都展出 MEGA。但这忽略了三四线城市对 56 万元纯电 MPV 消费力有限，低线城市门店 MEGA 没人买，还挤走了店里 L8 等车型的展示空间，一线城市反而一车难求。直到上市后，理想才紧急调整了门店策略。
流程也没管住不切实际的销量目标。MEGA 从 2020 年开始立项研发，造出样车后，内部觉得空间体验明显超越 L9。李想认为这款车能开拓 50 万元以上新市场，能同时吸引纯电、MPV 与 SUV 用户。设立销量目标时，一开始有员工建议参考丰田埃尔法巅峰月销 3000 辆的水平。但高层鼓励不要给销量设限，最终根据 80 万年销量倒推出纯电 15 万销量目标。
MEGA 上市四个月后，李想在采访中承认，过去在一线作战、真正最能打的业务的一号位，全都调去做流程了。
2024 年下半年开始，理想审慎引入华为流程，也不再新招华为背景的员工；调整 i8 造型时，华为 IPD 的开发变更流程还没导入，但理想不等了，因造型修改带来的供应链需求更改、工厂停工等一系列复杂的管理决策也直接由高层拍板。
同年秋季战略会上，理想管理层复盘认为：“过于注重学习华为，在一定程度上忽视了产品层面的持续优化和迭代，导致产品创新乏力。” 参会的理想董事、美团董事长王兴评价 “华为可能不需要创新，但理想需要”。
华为的管理法重流程，擅长保底线，但天然抑制产品创新，因为创新需要跳出条条框框去试错。
这对华为不是问题，从手机到汽车，华为都完全对标行业最领先的产品——先行者已经找好了方向，华为庞大的工程团队奔着明确的目标解决问题。所以它通常做不好需要做减法的中低端产品。
但在汽车生意上，理想是被问界追的第一个目标。理想没有高利润的通信业务支撑，也没有华为的工程能力，得靠产品创新赢得先机。
多位接近理想的人士也曾告诉我们，学习华为的确重要，但值得理想学习的企业还有苹果、特斯拉、比亚迪等，“理想学华为，学的是流程、体系和组织，这些能够保证理想在执行指令时不出错，但不能保证指令本身是正确的。”
华为这套庞大复杂的体系有着极其特殊的企业和时代背景。理想的成功本身就是反流程的产物。两套体系相结合，冲突是必然的。随着邹良军等人的离开，2025 年末李想向员工明确表态：学习华为到一定阶段，好的已经沉淀，要继续继承……但大家要尽量回归业务，在流程上少花精力。
至于那些曾经被强制执行的流程，一些员工对我们说，现在更像是一本 “查漏补缺的字典”，只有在遇到问题时才会想起。
从学华为到学 AI，回到 “创始人模式”
李想依然渴望一个能提升全员决策效率的 “超级工具”。他在去年三季报电话会上提出回归 “创始人模式”，希望借助 AI 大模型来重塑公司的信息流转与决策效率。
一场力度堪比当年全员学华为的新运动迅速推开。
标志性节点是 2026 年 1 月底召开的 AI 战略宣贯会。李想分享了他对全球 AI 产业现状和发展趋势的判断，据此提出理想未来发展战略，并回答了少量员工提问。李想当时明确说，将大幅调整技术研发团队架构，参照最先进 AI 公司的运作模式，按照协作构建硅基生命的方式重新设定人员分工。
李想和战略部负责人张辉组织公司一级部门负责人开过专项会议，强制要求他们学习 AI、在工作中使用 AI 工具，李想也用 Anthropic 的 AI 产品 Claude Code 润色微博。理想汽车第一产品线总裁汤靖在微博说 “Claude Code，打开新世界”；张辉在个人公众号说 “Claude Code 这种 Coding Agent 改变了我的开发能力”。
为了鼓励更多员工使用 AI 工具，理想在飞书开发了一个集成各家主流 AI 应用的入口，其中 Claude Code 最受内部推荐。通过接入统一的 API，理想给每位申请使用的员工每月 500 元接口调用额度，研发人员调用额度经申请可以翻倍。
这些 AI 工具对多数非技术岗的人仍有不小门槛。“很多同事都不知道什么是 Claude。” 一位员工说。一个关于 Claude 的使用答疑群人数已经达 5000。内部以 “培训学院” 的形式高频次开展 AI 线下培训课程（每周多场，截至目前总场次已超 10 次），由员工做经验分享，可以容纳几十人的大会议室几乎场场满员。
李想以 AI 来辅助推行的 “创始人模式”，并不是一个新的管理模式，硅谷公司时不时就会推行一遍。风投 a16z 联合创始人 Ben Horowitz 更早还提过类似概念 “战时 CEO”，鼓励 CEO 快速决策，不怕犯错。
乔布斯、马斯克都是这种模式的标杆：厌恶流程，重视创新，似乎一个人高瞻远瞩，洞察了用户的一切需求，并将产品品味传给公司里的所有人。
但传奇通常都是被过度简化的神话。乔布斯在世时的诸多关键决策，包括重要产品创新点都来自同僚讨论。iPod 标志性的 Click Wheel 滚轮，是营销负责人 Phil Schiller 提出的灵感；催生 iPhone 的多点触控是人机交互团队在乔布斯不知情时打磨出的技术创新；初代 iPhone 是由两个独立团队用不同形态硬件赛马决定的。
为了鼓励各层次参与讨论、确保好点子能跃过层级，苹果每年举办封闭战略会百人会（Top 100），选出公司最重要的 100 个人参加。这份名单无视职级体系，有的工程师、设计师会参加，但有的副总裁却不在被邀请名单。乔布斯说，“公司必须被好想法驱动，而不是被层级驱动。最好的想法必须赢，否则最优秀的人就会离开。”
这个创新体系今天可能已经不存在。乔布斯去世两年内，硬件、软件负责人相继离职。但这也并不影响苹果在之后 15 年里更彻底控制消费电子产品的底层技术，让公司价值再增长十几倍。
说到底，世上没有完美的管理方法论，有的只是如何做出一个又一个正确判断、解决一个又一个工程难题，最后做出一代又一代产品，以此塑造出一个独特的品牌。在汽车这个利润越来越微薄的行业，这尤其枯燥而艰难。
赵宇对本文亦有贡献
题图来源：Ford v Ferrari